Empresa pública
Constituida: 1901 como United States Steel Corporation
Empleados: 37.161 (2001)
Ventas: 6.400 millones de dólares (2001)
Bolsas de valores: Nueva York
Símbolo del ticker: X
NAIC: 331513 Fundiciones de acero (excepto inversión); 421520 Mayoristas de carbón y otros minerales; 212112 Minería subterránea de carbón bituminoso; 331210 Fabricación de tubos de hierro y acero a partir de acero comprado; 213114 Actividades de apoyo a la minería metálica; 324199 Todos los demás productos del petróleo y del carbón
La United States Steel Corporation es la mayor empresa siderúrgica integrada de Estados Unidos y la undécima del mundo. Produce y vende una amplia gama de productos de acero semiacabados y acabados, coque y pellets de taconita. Además, tiene negocios más pequeños en el sector inmobiliario, la ingeniería, la minería y los servicios financieros. La empresa posee y explota una planta de producción de acero en la República Eslovaca que abastece el mercado de Europa del Este. También participa en empresas conjuntas con fabricantes de acero japoneses y coreanos.
Orígenes: 1873-1915
El origen de United States Steel Corporation (U.S. Steel) es prácticamente una historia temprana de la industria siderúrgica en Estados Unidos, que a su vez está estrechamente ligada al nombre de Andrew Carnegie. Carnegie, el hombre hecho a sí mismo por excelencia del siglo XIX, empezó como canillita en una fábrica de algodón, se hizo con una participación en el negocio del ferrocarril y, en 1864, empezó a invertir en la industria del hierro. En 1873 comenzó a establecer plantas siderúrgicas que utilizaban el proceso de fabricación de acero de Bessemer. Competidor implacable, llevó a su Carnegie Steel Company a ser el mayor fabricante nacional de acero a finales de siglo. En 1897, Carnegie nombró presidente de Carnegie Steel a Charles M. Schwab, un brillante y diplomático veterano de la industria siderúrgica que había ascendido en la organización de Carnegie.
Aproximadamente al mismo tiempo, el prominente financiero John Pierpont Morgan se convirtió en uno de los principales participantes en la industria siderúrgica como resultado de su organización de la Federal Steel Company en 1898. El representante personal de Morgan en el negocio del acero era Elbert Henry Gary, abogado, ex juez y director de la Illinois Steel Company, una de las varias empresas siderúrgicas cooptadas en la Federal Steel, de la que Gary fue nombrado presidente. Carnegie, Schwab, Morgan y Gary fueron los participantes clave en la organización de U.S. Steel.
En 1900 la demanda de acero estaba en niveles máximos, y la ambición de Morgan era dominar este mercado mediante la creación de una combinación centralizada, o trust. Los rumores sobre la intención de Carnegie de retirarse de los negocios le animaron a ello. El presidente estadounidense William McKinley era conocido por aprobar las consolidaciones empresariales, y su apoyo limitaba el riesgo de reclamaciones antimonopolio del gobierno ante una combinación de la industria siderúrgica. En diciembre de 1900, Morgan asistió a una cena ya legendaria en el University Club de Nueva York. En el transcurso de la velada, Schwab pronunció un discurso en el que expuso las líneas generales de un consorcio siderúrgico, cuyo núcleo serían las empresas siderúrgicas de Carnegie y Morgan, junto con otras empresas siderúrgicas, mineras y navieras más pequeñas. Con Schwab y Gary como intermediarios entre Carnegie y Morgan, las negociaciones concluyeron a principios de febrero de 1901 para que Carnegie vendiera sus intereses siderúrgicos por unos 492 millones de dólares en bonos y acciones de la nueva empresa. El plan de organización fue ejecutado en gran parte por Gary, y Morgan se encargó de la financiación. El 25 de febrero de 1901 se constituyó la United States Steel Corporation con una capitalización autorizada de 1.400 millones de dólares, la primera corporación de mil millones de dólares de la historia. Las diez empresas que se fusionaron para formar U.S. Steel fueron American Bridge Company, American Sheet Steel Company, American Steel Hoop Company, AmericanSteel & Wire Company, American Tin Plate Company, Carnegie Steel Company, Federal Steel Company, Lake Superior Consolidated Iron Mines, National Steel Company y National Tube Company.
A instancias de Morgan, Schwab se convirtió en presidente de U.S. Steel, con Gary como presidente del consejo de administración y del comité ejecutivo. Sin embargo, dos personalidades tan fuertes no podían compartir fácilmente el poder. En 1903 Schwab dimitió y pronto tomó el control de Bethlehem Steel Corporation, que acabó convirtiendo en el segundo mayor productor de acero del país. Gary permaneció como director general para dirigir U.S. Steel y dominar sus políticas hasta su muerte en agosto de 1927. Su objetivo declarado para U.S. Steel no era crear un monopolio, sino mantener el comercio y fomentar la competencia compitiendo sobre la base de la eficiencia y el precio. Los precios del acero bajaron significativamente en los años posteriores a la creación de la empresa y, debido a la competencia, la cuota de mercado de U.S. Steel en la producción de acero de Estados Unidos disminuyó constantemente a lo largo de los años, pasando de un 66% en 1901 a un 33% entre los años 30 y los 50. Las ventas de U.S. Steel aumentaron de 423 millones de dólares en 1902 a 1.000 millones de dólares durante la década de 1920, cayeron a un mínimo de 288 millones de dólares en 1933, alcanzaron 1.000 millones de dólares en 1940 y subieron a unos 3.000 millones de dólares en 1950. Salvo algunos años deficitarios, las operaciones de U.S. Steel han sido generalmente rentables, aunque los beneficios han sido cíclicos.
La historia de U.S. Steel destaca por las continuas adquisiciones, desinversiones, consolidaciones, reorganizaciones y conflictos laborales. En 1901, U.S. Steel adquirió la compañía Bessemer Steamship, una empresa naviera dedicada al tráfico de mineral de hierro en los Grandes Lagos. En 1901 se compró la Shelby Steel Tube Company, en 1903 la Union Steel Company y en 1904 la Clairton Steel Company. En 1906 U.S. Steel inició la construcción de una nueva y gran planta siderúrgica en el lago Michigan, junto con una ciudad modelo diseñada principalmente para sus empleados. La nueva ciudad recibió el nombre de Gary, Indiana, y estuvo prácticamente terminada en 1911. Una importante adquisición en 1907 fue la de Tennessee Coal, Iron and Railroad Company, el mayor productor de acero del Sur. Se estableció una presencia en el Oeste con la compra de Columbia Steel Company en 1910. Además de la fabricación de acero, U.S. Steel también mantuvo grandes operaciones de extracción de carbón en el oeste de Pensilvania. Estas operaciones se basaban en las antiguas propiedades de H.C. Frick Coke Company, que incluía algunas de las propiedades de carbón de Carnegie y que pasó a formar parte de U.S. Steel cuando se constituyó en 1901. El carbón producido por estas minas se utilizaba como combustible para las operaciones de U.S. Steel.
La jornada laboral de 12 horas, estándar en la industria durante los primeros años de U.S. Steel, era un problema laboral importante. Los trabajadores de U.S. Steel no estaban organizados en un principio y Gary era un enemigo acérrimo de la sindicalización, del cierre de los talleres y de la negociación colectiva. Sin embargo, asumió un papel de liderazgo entre los empresarios al pedir en 1911 la abolición de la jornada laboral de 12 horas. Sin embargo, poco se hizo en realidad, y se convocó una huelga general contra la industria siderúrgica en 1919. La huelga fracasó y se abandonó en 1920. La jornada laboral de 12 horas fue finalmente abolida, y en 1937 U.S. Steel firmó un contrato con el Steel Workers Organizing Committee, que en 1942 se convirtió en United Steel-workers of America. Las relaciones laborales de U.S. Steel han sido históricamente conflictivas, caracterizadas por negociaciones divisivas, huelgas a menudo amargas y acuerdos que a veces eran económicamente desastrosos para la empresa y, a la larga, para sus empleados.
La visión tolerante del gobierno estadounidense hacia las grandes corporaciones terminó con la administración del presidente Theodore Roosevelt. Por instrucciones de Roosevelt, en 1905 se inició una investigación antimonopolio sobre U.S. Steel. Gary cooperó con la investigación, pero el informe final dirigido al presidente William Howard Taft en 1911 dio lugar a una acusación de monopolio contra U.S. Steel en el Tribunal de Circuito de Apelaciones de Estados Unidos. La decisión de este tribunal en 1915 absolvió por unanimidad a U.S. Steel de la acusación de monopolio y reivindicó en gran medida la afirmación de Gary de que U.S. Steel estaba diseñada para ser competitiva y no para ser un fideicomiso monopólico.
Crecimiento: 1915-1963
El negocio de U.S. Steel se disparó durante la Primera Guerra Mundial, con ventas que se duplicaron entre 1915 y 1918 y que se mantuvieron fuertes en unos 2.000 millones de dólares anuales hasta la década de 1920. El dominio personal de Gary sobre U.S. Steel terminó con su muerte en 1927. J.P. Morgan, Jr. se convirtió en presidente del consejo de administración de 1927 a 1932, pero durante este periodo U.S. Steel estuvo esencialmente bajo el liderazgo de Myron C. Taylor, presidente del comité de finanzas de 1927 a 1934 y presidente del consejo de administración desde 1932 hasta su dimisión en 1938. Taylor introdujo amplios cambios en la composición de U.S. Steel. Se cerraron numerosas plantas obsoletas, se modernizaron otras y se añadió una nueva planta con un gasto total de capital de más de 500 millones de dólares. Al final del mandato de Taylor, cerca de tres cuartas partes de los productos de U.S. Steel eran diferentes o se fabricaban de forma diferente y más eficiente que en 1927, siendo el principal reajuste el cambio de acero pesado para bienes de capital a acero más ligero para bienes de consumo.
Tras la dimisión de Taylor en 1938, Edward R. Stettinius, Jr., ejerció de presidente del consejo de administración hasta que lo dejó en 1940 para emprender un servicio gubernamental y finalmente convertirse en secretario de Estado. Benjamin F. Fairless, una figura importante en la historia de U.S. Steel, se convirtió en presidente en 1938, e Irving S. Olds sucedió a Stettinius como presidente del consejo en 1940. Olds ocupó el cargo de presidente hasta 1952, cuando le sucedió Fairless.
Perspectivas de la empresa:
United States Steel Corporation lleva más de 100 años fabricando acero, y tenemos la intención de seguir haciéndolo durante 100 años más, buscando siempre hacerlo mejor, más rápido y más rentable; siempre centrados en la seguridad y la protección del medio ambiente; siempre esforzándonos por ser los mejores del mundo.
Durante este periodo, el negocio de U.S. Steel se recuperó de la depresión, impulsado por la enorme demanda de productos de acero generada por la Segunda Guerra Mundial y el auge económico de la posguerra. Los ingresos se quintuplicaron, pasando de 611 millones de dólares en 1938 a más de 3.500 millones en 1951. U.S. Steel estaba presente en todos los mercados geográficos de Estados Unidos excepto en el Este, por lo que en 1949 anunció sus planes de construir una gran planta siderúrgica integrada en Pensilvania, en el río Delaware, que se conocería como «Fairless Works». Esta planta, que entró en funcionamiento en 1952, tenía como objetivo competir con Bethlehem Steel por el mercado del este y aprovechar el envío por mar del mineral de hierro procedente de las grandes reservas de mineral de U.S. Steel en Venezuela.
En 1951 se produjo un cambio destinado a simplificar la estructura de United States Steel Corporation cuando se formó una única empresa a partir de sus cuatro principales filiales operativas. Esta reorganización, completada en 1953, creó una estructura organizativa más eficiente y unida en lugar del anterior conjunto de unidades semi-independientes. En 1953, Clifford F. Hood fue nombrado presidente y director de operaciones, compartiendo la responsabilidad general de la empresa con el presidente del consejo de administración Fairless y Enders W. Voorhees, que continuó como presidente del comité de finanzas.
El mandato de Fairless como presidente del consejo de administración incluyó una de las huelgas más largas de la historia de U.S. Steel, resultante de la negativa de la empresa a permitir aumentos salariales sustanciales y normas más estrictas de los talleres cerrados. Justo antes de que comenzara la huelga, en abril de 1952, el presidente Harry S. Truman confiscó las propiedades de la empresa para garantizar la producción de acero para la guerra de Corea. Esta acción inusual fue declarada inconstitucional por el Tribunal Supremo de Estados Unidos en junio de 1952. Se produjo una huelga en toda la industria que se resolvió en agosto, poniendo fin a un episodio único en la historia laboral de U.S. Steel. Un acontecimiento más productivo fue la colocación de la primera piedra en 1953 para la construcción de un nuevo centro de investigación cerca de Pittsburgh. Fairless se jubiló en mayo de 1955 y fue sucedido por Roger M. Blough como presidente del consejo de administración y director general.
Debido a la mejora de la eficiencia administrativa, operativa y de las plantas, U.S. Steel estableció un récord de rentabilidad en la posguerra en 1955, aunque la cuota de mercado siguió disminuyendo hasta situarse en torno al 30%. En 1958 se produjo una nueva simplificación corporativa cuando la subsidiaria Universal Atlas Cement Company se fusionó con U.S. Steel como división operativa, al igual que las subsidiarias Union Supply Company y Homewood Stores Company. En abril de 1962, U.S. Steel anunció inesperadamente una subida de precios generalizada que desencadenó una tormenta de críticas, incluida una airada protesta dirigida a Blough por el presidente estadounidense John F. Kennedy. Al cabo de una semana, U.S. Steel se vio obligada a rescindir la subida de precios con la excusa de que otras empresas siderúrgicas no habían aceptado apoyar el nuevo nivel de precios. Esta situación fue el resultado del continuo descenso de la cuota de mercado de U.S. Steel hasta cerca del 25 por ciento en 1961, junto con el deterioro de la rentabilidad, en parte causada por el excesivo gasto de capital en relación con el volumen del mercado.
Declive y consolidación: 1963-2002
En respuesta a sus dificultades, U.S. Steel anunció en 1963 una nueva reorganización y centralización de sus divisiones de acero y operaciones de venta para concentrar los recursos de gestión en mayor medida en las ventas y los servicios al consumidor. En 1964 U.S. Steel creó una nueva división de productos químicos llamada Pittsburgh Chemical Company. A partir de 1966, United States Steel Corporation se reincorpora a Delaware para aprovechar las leyes corporativas más flexibles de ese estado. En 1967 Edwin H. Gott se convirtió en presidente y director de operaciones, y en 1969 sucedió a Blough como presidente del consejo y director general. Edgar B. Speer, un veterano siderúrgico, ascendió a la presidencia. En 1973, Gott se jubiló y Speer asumió sus funciones como presidente y director general. Speer anunció inmediatamente planes para ampliar la diversificación de U.S. Steel en negocios no siderúrgicos. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo del acero se estaban desvaneciendo rápidamente debido al aumento de los costes, los precios competitivos y la competencia extranjera.
Durante el mandato de Speer, U.S. Steel cerró o vendió una serie de instalaciones y negocios de acero, cemento, fabricación, construcción de viviendas, plásticos y minería. El gasto de capital, en gran parte con fines medioambientales, siguió siendo elevado. Sin embargo, la diversificación fue escasa. En 1979 U.S. Steel perdió 293 millones de dólares. También ese año, el ex presidente David M. Roderick se convirtió en presidente y director general. Anunció una importante liquidación de las operaciones siderúrgicas no rentables y aumentó los esfuerzos de diversificación. En 1979, se cerraron 13 instalaciones siderúrgicas con una pérdida de 809 millones de dólares. Se vendió Universal Atlas Cement -la mayor empresa cementera de Estados Unidos- y se arrendaron o vendieron varias propiedades inmobiliarias, madereras y minerales. El movimiento de diversificación largamente prometido llegó en 1982 con la adquisición por parte de United States Steel Corporation de Marathon Oil Company, una importante empresa energética integrada con vastas reservas de petróleo y gas. Los ingresos de Marathon eran aproximadamente los mismos que los de U.S. Steel; así, el tamaño de la empresa se duplicó, y la contribución del acero a las ventas se redujo a cerca del 40%.
Fechas clave:
1873: Andrew Carnegie funda la Carnegie Steel Co. 1898: J.P. Morgan funda la Federal Steel Co. 1901: Diez empresas siderúrgicas, incluidas Carnegie y Federal, se fusionan para formar la United States Steel Corporation. 1911: Se presentan cargos antimonopolio contra U.S. Steel. 1915: U.S. Steel es absuelta de los cargos antimonopolio. 1937: U.S. Steel firma un contrato con el Steel Workers’ Organizing Committee, el predecesor del United Steel Workers of America. 1952: El presidente Truman embarga las propiedades de U.S. Steel para garantizar el suministro de acero para la guerra de Corea; el Tribunal Supremo dictamina que el embargo es inconstitucional. 1962: El presidente Kennedy protesta por un aumento del precio del acero y provoca su anulación. 1979: U.S. Steel cierra 13 instalaciones. 1982: U.S. Steel adquiere Marathon Oil Company. 1991: Una reestructuración cambia el nombre de U.S. Steel a USX y crea dos acciones de seguimiento: USX-U.S. Steel Group y USX-Marathon Group. 1992: Se crea el USX-Dehli Group como tercer valor de seguimiento. 2000: USX adquiere un productor de acero en la República Eslovaca. 2002: USX se divide en empresas independientes: United States Steel Corporation y Marathon Oil.
Marathon había sido constituida el 1 de agosto de 1887 como Ohio Oil Company por el perforador de petróleo de Ohio Henry Ernst y cuatro de sus compañeros, principalmente para competir con Standard Oil Company. Ohio Oil se convirtió rápidamente en el mayor productor de petróleo crudo de Ohio y fue comprada por Standard Oil en 1889. Cuando la Standard fue disuelta por motivos antimonopolio por el gobierno estadounidense en 1911, Ohio Oil volvió a convertirse en una empresa independiente con el veterano petrolero James Donnell como presidente. Bajo el mandato de Donnell y sus sucesores, Ohio Oil se convirtió en una empresa internacional integrada de petróleo y gas con grandes recursos energéticos y amplias operaciones de exploración y venta al por menor. Su nombre pasó a ser Marathon Oil Company en 1962.
U.S. Steel siguió mejorando la eficiencia y rentabilidad de sus operaciones siderúrgicas con el cierre en 1983 de parte o la totalidad de 20 plantas obsoletas. En 1985, Roderick había cerrado más de 150 instalaciones y reducido la capacidad de producción de acero en más de un 30%. Recortó el 54% de los empleos de cuello blanco, despidió a unos 100.000 trabajadores de producción y vendió 3.000 millones de dólares en activos. U.S. Steel continuó su programa de diversificación en febrero de 1986 con la adquisición de Texas Oil & Gas Corporation por valor de 3.600 millones de dólares. Fundada en 1955 con el nombre de Tex-Star Oil & Gas Corporation, la empresa se dedica principalmente a la producción nacional, la recolección y el transporte de gas natural. En julio de 1986, United States Steel Corporation cambió su nombre por el de USX Corporation para reflejar la diversificación de la empresa.
En octubre de 1986, el atracador de empresas Carl Icahn amenazó con hacer una oferta de 7.100 millones de dólares por USX tras comprar unos 29 millones de acciones de la empresa. Roderick rechazó el intento de adquisición pidiendo un préstamo de 3.400 millones de dólares para pagar las deudas de la empresa, con la condición de que el préstamo se cancelaría en caso de adquisición. Icahn renunció a su intento en enero de 1987, pero conservó sus acciones de USX e inició un largo programa para instar a la dirección de USX a escindir o vender su negocio siderúrgico de bajo rendimiento. En 1987 Roderick cerró una cuarta parte de la capacidad de producción de acero bruto de USX, pero en 1988 U.S. Steel, la división de acero de USX, se había convertido en el productor de acero más eficiente del mundo.
En mayo de 1989 Roderick se retiró y fue sucedido como presidente y consejero delegado por Charles A. Corry, un veterano de la reestructuración de USX. En octubre de 1989 Corry anunció un plan para vender parte de las reservas energéticas de Texas Oil & Gas con el fin de pagar la deuda e implementar una gran recompra de acciones. En junio de 1990, la empresa declaró que consolidaría las operaciones de Texas Oil con Marathon Oil para reducir costes. El 31 de enero de 1991, Icahn ganó su larga batalla para que USX se reestructurara cuando la empresa anunció que se recapitalizaría emitiendo una clase de acciones separada para su filial U.S. Steel, aunque ambos negocios, el energético y el siderúrgico, seguirían formando parte de USX. En mayo de 1991, los accionistas de USX aprobaron el plan. Las acciones ordinarias de USX Corporation comenzaron a cotizar como USX-Marathon Group, y se emitieron nuevas acciones ordinarias de USX-U.S. Steel Group. En mayo de 1992, los accionistas de USX aprobaron la creación de una tercera acción común, USX-Delhi Group, que refleja el rendimiento de Delhi Gas Pipeline Corporation y de las empresas relacionadas que se dedican a la recogida, procesamiento y transporte de gas natural.
En 1991, los dos valores subieron un 28% y las acciones del acero superaron de hecho al petróleo. Varios factores influyeron en el rendimiento positivo de la empresa y de sus acciones. Marathon, a diferencia de muchos de sus competidores, se había preparado para crecer en la década de 1990. El descubrimiento en 1991 de lo que podría ser un gran yacimiento petrolífero en Túnez y dos nuevas explotaciones en el Golfo de México hicieron que los primeros años de la década de 1990 fueran prometedores para USX-Marathon. La incorporación de su yacimiento de East Brae en el Mar del Norte en 1995 también podría aumentar la producción de crudo en 25.000 barriles diarios desde unos 200.000 barriles diarios. Además, mientras otras compañías petroleras redujeron sus presupuestos de exploración, USX-Marathon aumentó su presupuesto de capital y exploración en casi un tercio.
A principios de la década de 1990, USX-U.S. Steel redujo sus costes fijos e impulsó la productividad reduciendo su capacidad de acero bruto a la mitad, cerrando cuatro de sus siete plantas y reduciendo su número total de empleados en un 56% entre 1983 y 1990. Sólo entre 1991 y 1992, U.S. Steel redujo su capacidad operativa en 3 millones de toneladas hasta 13,5 toneladas. Los drásticos recortes dieron resultado para U.S. Steel; en 1993 la empresa era el productor de acero totalmente integrado de menor coste en Estados Unidos.
U.S. Steel también ha trabajado para equiparar su calidad a la de sus competidores extranjeros, especialmente los japoneses, forjando empresas conjuntas con compañías como la japonesa Kobe Steel y la coreana Pohang Iron and Steel Co. La empresa también gastó 1.500 millones de dólares a principios de los años 90 para mejorar sus instalaciones hasta alcanzar los estándares de referencia del sector.
Sin embargo, a medida que avanzaba la década, estas medidas resultaron insuficientes para remediar los numerosos problemas de USX. A nivel internacional, la industria sufría una producción que superaba la demanda. En el ámbito nacional, las empresas siderúrgicas integradas tradicionales, incluida USX, soportaban la aplastante carga de los «costes heredados», las prestaciones de pensiones y sanitarias que los contratos sindicales les obligaban a pagar a los miles de empleados jubilados y despedidos que habían resultado de las reestructuraciones de las décadas anteriores.
Enfrentándose a este difícil entorno, USX cooperó con el resto de la industria en la presentación de demandas comerciales «antidumping» contra los productores extranjeros. En 1992 y 1998, la industria acusó a las empresas extranjeras de vender acero en Estados Unidos a precios inferiores a los que vendían en su país. De tener éxito, estas acciones harían que el gobierno estadounidense impusiera aranceles prohibitivos al acero extranjero, eliminando así la competencia extranjera. Sin embargo, estos esfuerzos no tuvieron éxito inicialmente. Sólo en 2001 la industria logró invocar dichas sanciones antidumping.
Internamente, la empresa siguió sufriendo los extremos cíclicos de la industria, entrando y saliendo de la rentabilidad durante la década. En 1998, USX recortó la producción en su fábrica de Fairless y planeó gastar 10 millones de dólares para animar a 540 empleados directivos y asalariados a jubilarse anticipadamente.
En 1997, USX, el mayor productor de acero de Estados Unidos pero sólo el undécimo a nivel mundial, inició la búsqueda de una o varias empresas que le permitieran convertirse en un fuerte competidor internacional. La búsqueda se prolongó durante varios continentes y tres años. En octubre de 2000, USX anunció la adquisición de un antiguo fabricante de acero comunista casi en quiebra en la República Eslovaca. Se esperaba que U.S. Steel-Kosice, como se rebautizó la unidad, vendiera acero a los fabricantes de automóviles de gran parte de Europa del Este.
La estructura de acciones de seguimiento, en la que USX-Marathon y USX-U.S. Steel Group seguían siendo unidades de una única matriz pero cotizaban por separado en la bolsa, fue objeto de críticas en 1999. La industria petrolera había sufrido un ciclo descendente y varias grandes empresas se habían fusionado. El acuerdo de seguimiento de las acciones hacía que Marathon fuera un objetivo de adquisición poco atractivo, ya que el pago por su adquisición estaría sujeto a impuestos para USX a menos que un comprador adquiriera toda la empresa, algo poco probable. La existencia de la unidad Marathon también dificultaba la búsqueda de adquisiciones o compradores por parte de la unidad U.S. Steel. Marathon Oil y United States Steel Corporation se convirtieron en empresas independientes el 1 de enero de 2002.
Al entrar en el nuevo siglo, United States Steel recuperó su nombre e identidad originales como fabricante de acero integrado. Sin embargo, el entorno en el que operaba seguía siendo muy difícil. A finales de 2001, tuvo que pagar entre 35 y 45 millones de dólares para cerrar la mayor parte de las operaciones en su fábrica de Fairless.
A principios de 2002, U.S. Steel propuso una importante reorganización de toda la industria integrada de Estados Unidos. Comenzó a discutir una fusión con la quebrada Bethlehem Steel. La empresa no tardó en seguir este movimiento con una propuesta más amplia de que todas las empresas integradas se consolidaran para mejorar su eficiencia y competir mejor con los productores extranjeros y las minifábricas nacionales que fabricaban acero con métodos menos costosos.
Las perspectivas de esa consolidación no eran buenas. Como requisitos previos, la industria, representada por U.S. Steel, exigía que el gobierno estableciera barreras muy altas para protegerla de la competencia extranjera. También pedían que el gobierno asumiera la responsabilidad de pagar los costes heredados de la industria. Incluso si se cumplieran estas condiciones, la consolidación se encontraría sin duda con fuertes protestas de los gobiernos extranjeros por violación de los acuerdos comerciales internacionales, incluidas las normas de la Organización Mundial del Comercio. A principios del siglo XXI, el futuro de U.S. Steel y del resto de la industria siderúrgica integrada de Estados Unidos parecía turbio.
Filiales principales
Competidores principales
AK Steel Holding Corporation; Arcelor; Bethlehem Steel; Commercial Metals Company; Corus Group; Kawasaki Steel; Kobe Steel; Nippon Steel; NKK Corporation; Nucor; POSCO; ThyssenKrupp.
Más información
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Bernard A. Block
actualización: Anne L. Potter
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