eBoys, de Randall Stross, es un clásico. Narra los primeros días de uno de los mejores fondos de riesgo de la historia: Benchmark. A continuación, algunos de los extractos que me han parecido más valiosos.
«Cuando Benchmark invirtió 6,7 mm de dólares en eBay en 1997, la valoración de la empresa de subastas se cifró en 20 millones de dólares. En la primavera siguiente, la empresa estaba valorada en más de 21.000 millones de dólares; el valor de la participación de Benchmark había crecido un 100.000% en menos de dos años, lo que la convertía en la inversión de riesgo más rentable del Valle.» Página xv
«John Doerr, por ejemplo, sobresalía en la promoción de la visibilidad de John Doerr, pero no mostraba ninguna capacidad o deseo de elevar a sus socios a la misma prominencia de la que él disfrutaba, (y después de oír hablar tanto de Doerr, ¿qué emprendedor que se acercaba a su firma, Kleiner Perkins, quería ser desviado a uno de los otros socios, un desconocido no-Doerr?) Los socios de Benchmark se habían seleccionado unos a otros sobre la base de la capacidad percibida de subordinar el ego individual a los intereses más amplios del colectivo.» Página xviii
«Dos se reunieron con el empresario esa noche; los otros se reunieron con él al día siguiente. Al final del segundo día Benchmark y Mohr Davidow hicieron una oferta.» Página xxi
«Obtener la oportunidad de invertir en una empresa que quemaba efectivo, que acababa de lanzar su servicio y que aún no había firmado un solo cliente significativo, no fue una victoria instantánea en Benchmark. Un socio resumió la situación: «La buena noticia es que hemos ganado. La mala noticia es que hemos ganado'». Página xxi
«Dieciocho meses después de que Benchmark invirtiera y siete meses después de la salida a bolsa de Critical Path, su precio de cotización le daba una capitalización de mercado de 2.900 millones de dólares. La inversión de Benchmark valía ahora 87 veces la suma original». Página xxii
Sobre las llamadas en frío: «No tenemos miedo. Si pudiéramos encontrar el número de teléfono de Dios, le llamaríamos». Página 6
«También omitió la forma en que él y sus colegas tuvieron que proyectar un aura de éxito durante años antes de que realmente existiera, la forma en que las deudas de las tarjetas de crédito y las segundas hipotecas tuvieron que marear el negocio en el ínterin.» Página 6
«En el segundo año, Beirne convenció a Ramsey y a su primer asociado, Alan Seiler, para que abandonaran el modelo de honorarios contingentes de baja renta y adoptaran en su lugar un modelo de honorarios de retención de alta renta, el que utilizaban las empresas de búsqueda de élite. Para tener éxito, hay que actuar como tal, y los honorarios de retención eran la forma de comunicar que los servicios de uno eran demandados. Esa era la teoría. Sin embargo, no fue fácil mantener la confianza cuando los ingresos de Ramsey Beirne cayeron a cero, y se mantuvieron así. Beirne apenas pudo evitar que sus colegas abandonaran el experimento a medida que pasaban los meses y se evaporaban sus ahorros personales. Finalmente, seis meses más tarde consiguieron su primer anticipo». Página 7
«Los fundadores retrasaron la instalación del buzón de voz. El teléfono debía ser atendido, con prontitud, por un humano, incluso en el horario extraoficial.» Página 8
«Hola, somos Ramsey Beirne, la empresa líder en la búsqueda de ejecutivos de alta tecnología». Si se decía con la suficiente fuerza, no se cuestionaba. Y si un cliente se reía de la audacia, Beirne y sus colegas respondían: «Hemos traído al director de operaciones de Central Point. Hemos creado todo el equipo de gestión». El cliente potencial probablemente nunca había oído hablar de Central Point, pero debía de ser un cliente importante para que Ramsey lo reclamara de la forma en que lo hizo.» Página 8
«un cliente estaría dispuesto a escuchar un pitch de Ramseu Beirne a la mañana siguiente a las 8:30, entonces Beirne volvería a llamar y pediría que se trasladara a las 7:30, sólo para demostrar que su sangre era de tipo A.» Página 8
«‘No tengo nada que venderte hoy: quitemos eso de la mesa y hablemos’, decía. ‘Mi objetivo es ganarme el derecho a tener una relación contigo, y sé que es mi responsabilidad ganarme ese derecho.’ Había eliminado todo lo que pudiera ser una excusa para ser rechazado. No mostraba la arrogancia de quien lo sabe todo, que se ve en muchos que han pasado por las universidades más selectivas, ni tenía la tendencia de un parvenu a tratar de fanfarronear para alcanzar la paridad de estatus hablando incesantemente.» Página 9
Sobre el cobro de créditos: «La leyenda de la oficina decía que Beirne dejaba un mensaje de voz y decía ‘Joe. Aquí David Beirne. Este es el trato. Quiero mi puto dinero Federal Expressed durante la puta noche ahora mismo’. Esta es la mierda más poco profesional que he escuchado, maldita sea. Eres mejor que eso, y sabes que eres mejor que eso. Así que deja de jugar este maldito juego y hazlo». Después de colgar la historia, miró a sus colegas, que se quedaron con la boca abierta, y dijo: «Es lo que hay que hacer, ¿verdad, chicos? Este tipo nos debe dinero». Los demás le tranquilizaron, pero se prepararon para las repercusiones que tendría el mensaje de Beirne. El director general volvió a llamar. ‘David quería convertir eso en una cinta. Es un mensaje increíble’. Dijo que había transferido el mensaje de Beirne a su propio departamento de cobros diciendo ‘este tipo es como deberíamos cobrar nuestro maldito dinero’. El cheque llegó como se había prometido vía FedEx al día siguiente». Página 10
«Los chicos de Benchmark harían que su transición profesional fuera instantánea. Creen en la igualdad de las asociaciones y no le iban a pedir que pasara por un ensayo de prueba para conocerse mejor. Sería un socio de pleno derecho, con una participación igualitaria, desde su primer día.» Página 14
«De las mil quinientas propuestas que llegaron, unas quinientas parecían lo suficientemente interesantes como para justificar una reunión con un socio. Doscientas una segunda reunión, y la mitad de ellas recibieron una revisión adicional.» Página 25
«Arthur Rock, el decano de los capitalistas de riesgo estadounidenses y uno de los primeros inversores en Intel, siempre insistió, siempre que su empresa de riesgo ponía dinero en una startup, en que el empresario co-invirtiera un tercio de su patrimonio total, ya fuera grande o pequeño.» Página 34
«A Kagle le preocupaba un poco que eBay le hubiera ofrecido sólo un 6% de capital, por debajo del 10% que había llegado a ser el estándar del Valle a la hora de contratar a un director general experimentado.» Página 58
«El valor colectivo de una cartera típica de capital riesgo bajará antes de subir -el patrón se llama curva J- porque las empresas que no van a sobrevivir mueren antes de que las de mejor rendimiento empiecen a brillar y arrastren con ellas el valor de la cartera.» Página 75
«En el caso de eBay, en el momento en que todavía estaba en el nido y Benchmark había invertido en ella, The Economist estimó que había más de 150 sitios de subastas online en la web. Uno de ellos estaba muy por delante del resto, respaldado por Kleiner Perkins, y ya era una empresa pública con una capitalización de mercado de unos 175 millones de dólares.» Página 76
«después de dos años en la silla de montar, esperaría ser director en 8 empresas. Eso sería lo que sus socios de Benchmark consideraban el número máximo de puestos de consejero que podía tener sin diluir la calidad del servicio a los empresarios.» Página 144
«La grave situación financiera de la empresa, con un pasivo considerable, significaba que el capital de Benchmark estaría financiando un balance existente, en lugar de financiar el crecimiento. Ese no era el caso de las otras inversiones de la primera ronda. ‘Si se pone la mitad de lo que nos corresponde, se destina a hacer estas dos adquisiciones y a Yahoo y se queda sin dinero otra vez. Creo que es o salirse o hacer una la gran financiación a menor coste. No creo que funcione lo de entregar unas cuantas tarjetas más a bajo coste». Página 163
«El negocio de la enmarcación de arte estaba maduro para la consolidación porque los competidores no estaban únicamente interesados en ganar la mayor cantidad de dinero, como él.» Página 170
«‘Me encantaría matarlo y odiaría matarlo’. Y Rachleff dijo entonces «sabes que esa emoción es exactamente la que sientes cuando es el momento de cerrarla.'» Página 191
«Webvan se enfrentaba a una elección: poseer menos clientes, que compraban con más frecuencia, o más clientes, que compraban con menos frecuencia, y la base más fuerte de clientes a tener sería el primer grupo.» Página 198
«hemos estado en los consejos de administración de cientos de pequeñas empresas, y las que se centran, estadísticamente, ganan en un porcentaje mucho mayor que las que intentan hacer dos o tres cosas a la vez.» Página 201
«Mostró lados que ilustran la volatilidad de las acciones de Yahoo y Amazon. En el mes de junio, la capitalización bursátil de Yahoo había subido 4.000 millones de dólares. ¿Crees que Yahoo era realmente una empresa diferente el 30 de junio de lo que era el 1 de junio? Probablemente no. El escaso número de acciones en circulación intensificó la actividad comercial. Sólo 3,5 millones de acciones, o el 10%, estaban en manos del público.» Página 208
«Hace tres semanas la acción estaba a 18 dólares. Ahora estamos a 82,50 dólares. Es justo lo que dijimos: es realmente volátil. No te vuelvas loco. No vayas a comprar Porsches o tu casa de vacaciones. Hay que centrarse en el largo plazo». Página 210
«¿Cómo es reclutar cuando el precio de las acciones está tan alto? Realmente difícil. Las opciones que se ofrecían a los nuevos empleados seguro que no tenían valor, ya que dependían de que las acciones subieran aún más. Está en un nivel tan ridículo que va a haber una gran caída. La cuestión es más o menos cuándo y cómo». Página 215
«Muy pocas de las inversiones en startups de Benchmark habían quebrado. De 73 inversiones realizadas hasta julio de 1999, sólo tres habían quebrado. Parecía que la inversión de riesgo estaba menos expuesta al riesgo de fracaso, fundamentalmente diferente. O es que la fácil oferta de capital de seguimiento -en los mercados privados y públicos- no había hecho más que prolongar artificialmente la vida de empresas que habrían perecido pronto de no ser por las extraordinarias infusiones de capital?» Página 293
«Una de las mejores maneras de tener una buena empresa en Silicon Valley es mantener su plantilla lo más baja posible durante el mayor tiempo posible.» Página 301
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