Estás preparado para formar parte de un consejo de administración?

Los consejos de administración de las empresas están sometidos a una presión cada vez mayor para que diversifiquen sus filas -añadiendo más mujeres y minorías, así como ejecutivos con diferentes orígenes culturales y funcionales- con el fin de representar mejor a las personas que emplean y sirven a sus organizaciones. Al mismo tiempo, el listón de la «preparación de los consejos de administración» nunca ha sido tan alto: se examina la capacidad de los consejeros para comprender negocios más complejos, demostrar conocimientos técnicos, ofrecer una gobernanza eficaz y generar un rendimiento sostenible a largo plazo.

¿Qué pueden hacer los líderes que aspiran a ocupar puestos en los consejos de administración para prepararse y posicionarse para el éxito? ¿Cómo se desarrolla lo que llamamos el capital de la sala de juntas?

Desgraciadamente, las capacidades que impulsan las carreras en la C-suite no son las mismas que se necesitan para sentarse en la mesa superior, específicamente en una capacidad no ejecutiva, porque ya no se tienen todas las palancas del poder operativo al alcance de la mano. Esto es quizás una mala (pero no terrible) noticia para los candidatos obvios al consejo de administración: simplemente tendrán que trabajar para desarrollar las habilidades adecuadas. Es sin duda una buena noticia para los candidatos no obvios, es decir, los que no ascendieron o no pudieron ascender a las filas de la alta dirección, que siguen estando dominadas por los hombres y la raza mayoritaria en todo el mundo. También tendrán que esforzarse, pero pueden empezar en un terreno de juego más equilibrado.

Como dice Charlotte Valeur, ex banquera de inversión nacida en Dinamarca que ha presidido tres empresas internacionales y ahora dirige el Instituto de Directores del Reino Unido, «tenemos que ayudar a los nuevos participantes de grupos infrarrepresentados a desarrollar la confianza de trabajar en los consejos de administración y a llegar a saber que» -aunque el capital de los consejos de administración requiere un esfuerzo para construirlo- «esto no es ciencia espacial.»

Para entender mejor lo que hace que un director tenga éxito hoy en día, llevamos a cabo entrevistas con más de 50 miembros de consejos de administración que representan a algunas de las principales empresas del mundo. Descubrimos que el capital de la sala de juntas se construye sobre cinco tipos diferentes de inteligencia: financiera, estratégica, relacional, de rol y cultural. Puede que las categorías no le sorprendan, pero es importante entender por qué todas son necesarias y pensar en cómo mejorar en cada área.

Cinco tipos de inteligencia

Financiera. Se puede hablar con números, no sólo con palabras? Los directores no pueden cumplir con sus deberes fiduciarios sin ser capaces de emitir rápidamente una opinión informada sobre la estructura de capital de la empresa; su apalancamiento financiero, la sostenibilidad de los flujos de caja o su envolvente de riesgo. Estos fundamentos se han vuelto aún más importantes tras los numerosos escándalos relacionados con las auditorías y el mayor escrutinio de los reguladores. Pero este mandato no requiere haber sido director financiero o haber realizado una auditoría. «Definitivamente, no se trata de una discusión sobre los aspectos técnicos de la contabilidad», dice Crawford Gillies, que ejerce de director senior independiente en los consejos de administración de Barclays y SSE, y que desempeña funciones de presidente en otras organizaciones del sector público y privado. «Para mí, la cuestión clave es ser capaz de interpretar una cuenta de resultados y utilizarla para entender lo que ocurre en la empresa: lo que puede ir bien y lo que no». Es posible que quieras abrir algunos viejos libros de texto de contabilidad. Pero lo más importante es demostrar que sabes lo suficiente sobre el balance para escuchar atentamente a un director financiero, hacer preguntas inteligentes y pedirle cuentas si los datos financieros no son lo suficientemente claros.

Estratégico. Dominar las finanzas es una cosa. Pero, ¿puede traducirlos a la estrategia y viceversa? Ruth Cairnie, ex vicepresidenta ejecutiva de estrategia y planificación de Royal Dutch Shell y ex no ejecutiva de Rolls-Royce, que ahora preside Babcock y forma parte del consejo de administración de ABF, esboza la forma en que los directores deben pensar: «¿El pensamiento estratégico presta la debida atención a las tendencias clave y a las realidades externas? ¿Somos sinceros sobre el posicionamiento y la ventaja competitiva de nuestros competidores? ¿Existe un vínculo real y creíble entre la estrategia y las finanzas previstas?». Una vez comprobado que todos los números cuadran, la conversación se centra en cómo el conjunto estratégico podría equivaler en el futuro a una cifra superior a la suma de las partes contables. Las cuestiones ASG (medioambientales, sociales y de gobernanza) son ahora una prioridad absoluta y un área en la que cualquier aspirante a consejero debe estar bien informado. En nuestra investigación, identificamos cuatro formas diferentes en las que los directores han presionado a las empresas para que comprendan, articulen y midan el valor sostenible:

• economías del capital (mercados financieros)
• experiencia (propuestas de valor para los empleados y los clientes)
• reciprocidad (con quién haces negocios y cómo)
• materialidad (cumplir lo que dices que vas a cumplir).

El capital del consejo de administración requiere asumir la responsabilidad de mirar más allá de la realización del valor a corto plazo, hacia lo que Joseph Bower y Lynne Paine han descrito como la salud de una empresa, no la riqueza.

También debe estar familiarizado con los nuevos modelos de negocio y las estrategias específicas del sector en evolución (ya sean servicios, software, tecnología o digital, por nombrar algunos ejemplos recientes) y sentirse cómodo con un ritmo de cambio más rápido del que los consejos de administración han afrontado en el pasado. Algunas organizaciones, como el Guardian Media Group del Reino Unido, presumen de poder romper y sustituir sus planes estratégicos cada 13 semanas. Como observa Fabiola Arredondo, directora no ejecutiva de Burberry, Campbell Soup Company y National Public Radio, «antes los consejos celebraban una sesión de planificación estratégica una vez al año. Ahora veo más bien que los consejos introducen sin problemas debates estratégicos en cada reunión del consejo, con una inmersión profunda una o dos veces al año».

Relación. Para llegar al consejo de administración hay que dar un paso atrás. El papel es examinar, alentar y asesorar, no operar. Hay que establecer relaciones de trabajo satisfactorias con otros directores, con los altos ejecutivos de la empresa y con otras partes interesadas, cada una de las cuales aporta su propia experiencia y opiniones. En la sala de juntas, donde las presiones son elevadas y los egos numerosos, el éxito depende de la capacidad de comunicarse claramente con los demás y, lo que es más importante, de entender lo que la gente está tratando de comunicarle a usted.

El ideal, como lo describió uno de nuestros entrevistados, es «un gran equipo unido, todos de diferentes nacionalidades, diferentes lugares del mundo, diferentes orígenes, una unidad de personas juntas y disfrutando.» Pero esa no es siempre la realidad, señala Valeur, y las relaciones en los consejos de administración requieren una gestión cuidadosa. Ser eficaz implica escuchar con atención y ser capaz de captar, procesar, reaccionar positivamente y ajustar su pensamiento rápidamente a la dirección de la conversación y a las sugerencias que quizá no haya considerado previamente de sus compañeros. «Lo único que hay que tener en cuenta si se procede de un grupo menos representado es que se está perturbando la sala de juntas por el simple hecho de ser quien es», añade. Su consejo es observar el comportamiento de los compañeros más veteranos sin dejar de ser una voz diversa.

Rol. Los miembros del consejo de administración deben tener clara su contribución a la conversación. Como explicó un experimentado miembro de la sala de juntas: «Tenemos ocho reuniones al año. Probablemente tengas la oportunidad de hacer una o, si tienes mucha suerte, quizás dos preguntas por reunión del consejo. Eso supone unas 10 preguntas al año, así que hay que asegurarse de pensar en lo que constituye una intervención material». Pregúntate por qué te han elegido para el consejo y en qué temas puedes aportar más valor. Mike Clasper, de Coats y anteriormente de Which? Limited, señala, sin embargo, que lo difícil de ser un director no ejecutivo no es hacer una pregunta que indague en un asunto de bajo rendimiento o que cuestione la estrategia, sino saber cuándo volver a hacer la misma pregunta.

Cultural. Mary Jo Jacobi, ex asesora presidencial de Estados Unidos, ex alta ejecutiva de empresas y actual miembro del consejo de administración de The Weir Group y Mulvaney Capital Management, afirma que el deber del presidente del consejo de administración y de otros miembros es «crear un entorno en el que los ejecutivos se sientan dispuestos a ser comunicativos, a admitir si algo no va bien y a buscar el consejo y la orientación del consejo sobre cómo solucionarlo. Es inadecuado fomentar un entorno en el que los ejecutivos tienen que ser vistos como exitosos y correctos y que todo va de maravilla cuando no siempre es así»

Cualquier director puede ayudar a su presidente del consejo en estos esfuerzos. Ese nivel de transparencia, confianza y compenetración fluye de una cuidadosa preparación y orquestación, una capacidad para evaluar y comprender rápidamente la cultura de un grupo y, si necesita mejorar, desarrollar un plan para encontrar aliados y dirigir lentamente al grupo hacia el cambio. Como advierte Ruth Cairnie, «he experimentado muchas organizaciones en las que hay personas muy capaces pero no se obtiene nada parecido a lo mejor de ellas porque la dinámica y la química no son correctas».

Construyendo esas habilidades

La sabiduría de nuestra gente experimentada sugiere que no hay que ser el artículo acabado antes de embarcarse en una carrera en la sala de juntas. Pero, si convertirse en director de una empresa es una de sus ambiciones, debe comenzar a construir una experiencia relevante para la junta directiva tan pronto como sea posible.

Aquí hay algunas maneras de comenzar:

• Financiera: Si aún no lo ha hecho, obtenga la responsabilidad de su propia P&L, observe cuidadosamente cómo los activos, las inversiones y el apalancamiento se combinan para impulsar los flujos de efectivo libres (FCF) y escuche en línea las llamadas de ganancias.
• Estratégico: Aumente su exposición al modelo de negocio de su empresa, entienda cómo se relaciona con su estrategia y operaciones y cómo los cambios liberan (y potencialmente ponen en riesgo o destruyen) el valor económico.
• Relacional: Busque oportunidades para hablar con su consejo de administración y hacer presentaciones ante él, y busque posibles oportunidades de tomar decisiones en la cima de las unidades de negocio internas o en funciones externas. Observe y aprenda de quienes considera expertos. Asegúrese de que permite el éxito de los demás en su equipo y más allá.
• Rol: Concéntrese en el papel que ha sido elegido para desempeñar y en el que aporta más valor. Puedes practicar esto en todas tus reuniones y proyectos. Emule a otros que aporten esa misma precisión a su trabajo e interacciones.
• Cultural: Trabaje en su capacidad para leer, llevarse bien y mejorar la cultura de diversos grupos de compañeros uniéndose a grupos interfuncionales, interindustriales e interculturales.

También ayuda pensar en qué tipo de miembro de la junta directiva quiere ser. En nuestro estudio, encontramos que cuatro enfoques comunes (aunque la lista no es exhaustiva, y sigue habiendo más variaciones y combinaciones, incluyendo la posibilidad de que los miembros del consejo desempeñen diferentes papeles en diferentes momentos.)

• La policía abraza el papel cada vez más regulador que los directores de los consejos están obligados a cumplir; los mejores piden cuentas a los ejecutivos sin agobiarlos con la regulación y la burocracia.
• Los adictos a los datos tienen fluidez financiera, son muy competentes y se centran en los objetivos, pero deben evitar exigir un exceso de información y actuar con demasiada lógica fría en sus interacciones con los compañeros y los ejecutivos.
• Los arquitectos quieren sentar unas bases firmes que sobrevivan a la vida de su consejo de administración; los que tienen éxito reconocen el delicado equilibrio entre la estructura y la flexibilidad y los rendimientos a corto plazo y las responsabilidades fiduciarias y de custodia a más largo plazo
• Los pilotos lo ven todo desde 30.000 pies. Entienden y pueden articular cómo se crea, se mejora, se protege y se entrega el valor, pero necesitan vigilancia para garantizar despegues y aterrizajes suaves.

Por último, le instamos a que busque el consejo de colegas y contactos con experiencia, expresando su deseo, aspiración y potencial para liderar a este nivel. Cuando compartas tu currículum, el contenido que incluyas debe ser diferente al que has utilizado hasta ahora. En su lugar, debe señalar su potencial, esbozando sus capacidades en cada una de las cinco áreas de inteligencia.