Muchos de los días de trabajo de un ejecutivo se dedican a pedir información a los demás -solicitando información actualizada a un jefe de equipo, por ejemplo, o interrogando a una contraparte en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de profesionales como los litigantes, los periodistas y los médicos, a los que se les enseña a hacer preguntas como parte esencial de su formación, pocos ejecutivos piensan en las preguntas como una habilidad que se puede perfeccionar, o consideran cómo sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer que las conversaciones fueran más productivas.
Esa es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta singularmente poderosa para desbloquear el valor en las organizaciones: Estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y la mejora del rendimiento, crea una relación y confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo empresarial al descubrir escollos y peligros imprevistos.
Para algunas personas, cuestionar resulta fácil. Su inquisición natural, su inteligencia emocional y su capacidad para leer a las personas ponen la pregunta ideal en la punta de la lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes preguntas, ni planteamos nuestras indagaciones de forma óptima.
La buena noticia es que al hacer preguntas, mejoramos de forma natural nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos convierte en mejores preguntadores: un círculo virtuoso. En este artículo, nos basamos en los conocimientos de la investigación de la ciencia del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestras contrapartes puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecemos una guía para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y marco de las preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para obtener el mayor beneficio de nuestras interacciones, no sólo para nosotros mismos sino para nuestras organizaciones.
No preguntes, no recibas
«Sé un buen oyente», aconsejaba Dale Carnegie en su clásico de 1936 Cómo ganar amigos e influir sobre las personas. «Haga preguntas que la otra persona disfrutará respondiendo». Más de 80 años después, la mayoría de la gente sigue sin hacer caso al sabio consejo de Carnegie. Cuando una de nosotras (Alison) empezó a estudiar las conversaciones en la Escuela de Negocios de Harvard hace varios años, llegó rápidamente a una idea fundamental: La gente no hace suficientes preguntas. De hecho, entre las quejas más comunes que la gente hace después de tener una conversación, como una entrevista, una primera cita o una reunión de trabajo, está «me gustaría que me hubieran hecho más preguntas» y «no puedo creer que no me hayan hecho ninguna pregunta»
¿Por qué muchos de nosotros nos contenemos? Hay muchas razones. Las personas pueden ser egocéntricas – ansiosas de impresionar a los demás con sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera pensar en hacer preguntas). Tal vez sean apáticos: no se preocupan lo suficiente como para preguntar, o prevén que se aburrirán con las respuestas que oirán. Puede que confíen demasiado en sus propios conocimientos y piensen que ya conocen las respuestas (lo que a veces ocurre, pero normalmente no). O tal vez les preocupe hacer la pregunta equivocada y ser considerados groseros o incompetentes. Pero el mayor impedimento, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente no entiende lo beneficioso que puede ser un buen interrogatorio. Si lo supieran, terminarían muchas menos frases con un punto, y más con un signo de interrogación.
Las investigaciones, que se remontan a la década de 1970, sugieren que las personas mantienen conversaciones para lograr alguna combinación de dos objetivos principales: el intercambio de información (aprendizaje) y la gestión de la impresión (agrado). Investigaciones recientes demuestran que hacer preguntas permite alcanzar ambos objetivos. Alison y sus colegas de Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre participantes que se estaban conociendo, ya sea en chats online o en citas rápidas en persona. Los investigadores dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas (al menos nueve en 15 minutos) y a otras que hicieran muy pocas (no más de cuatro en 15 minutos). En los chats en línea, las personas que fueron asignadas al azar para hacer muchas preguntas cayeron mejor a sus compañeros de conversación y aprendieron más sobre los intereses de sus compañeros. Por ejemplo, cuando se les preguntaba por las preferencias de sus compañeros en actividades como la lectura, la cocina y el ejercicio, los que hacían muchas preguntas tenían más probabilidades de acertar. Entre los participantes en las citas rápidas, la gente estaba más dispuesta a tener una segunda cita con las parejas que hacían más preguntas. De hecho, hacer una sola pregunta más en cada cita significó que los participantes convencieron a una persona más (en el transcurso de 20 citas) de volver a salir con ellos.
La mayoría de las personas no comprenden que hacer muchas preguntas desvela el aprendizaje y mejora el vínculo interpersonal. En los estudios de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión cuántas preguntas se habían hecho en sus conversaciones, no intuían la relación entre las preguntas y el agrado. En cuatro estudios, en los que los participantes participaban en conversaciones o leían transcripciones de conversaciones ajenas, la gente no se daba cuenta de que hacer preguntas influía -o había influido- en el nivel de amistad entre los conversadores.
El nuevo método socrático
El primer paso para ser un mejor preguntador es simplemente hacer más preguntas. Por supuesto, el mero número de preguntas no es el único factor que influye en la calidad de una conversación: El tipo, el tono, la secuencia y el encuadre también son importantes.
En nuestra enseñanza en la Harvard Business School, realizamos un ejercicio en el que instruimos a parejas de estudiantes para que mantengan una conversación. A algunos estudiantes se les dice que hagan el menor número posible de preguntas, y a otros se les indica que hagan el mayor número posible. Entre las parejas con pocas preguntas (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los participantes suelen decir que la experiencia es un poco como la de los niños que participan en un juego paralelo: Intercambian declaraciones, pero les cuesta iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Las parejas altas-bajas consideran que el exceso de preguntas también puede crear una dinámica forzada. Sin embargo, las experiencias de las parejas alto-bajo son variadas. A veces, la persona que hace las preguntas aprende mucho sobre su pareja, la persona que responde se siente escuchada y ambos se sienten profundamente unidos. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su papel o inseguro sobre cuánto compartir, y la conversación puede sentirse como un interrogatorio.
Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden aumentar el poder y la eficacia de las preguntas. El mejor enfoque para una situación determinada depende de los objetivos de los conversadores -específicamente, si la discusión es cooperativa (por ejemplo, el dúo está tratando de construir una relación o realizar una tarea juntos) o competitiva (las partes buscan descubrir información sensible del otro o servir a sus propios intereses), o alguna combinación de ambos. Considere las siguientes tácticas.
Favorecer las preguntas de seguimiento.
No todas las preguntas son iguales. La investigación de Alison, en la que se utilizó la codificación humana y el aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas introductorias («¿Cómo estás?»), preguntas espejo («Estoy bien. ¿Cómo estás?»), preguntas de cambio total (las que cambian el tema por completo) y preguntas de seguimiento (las que solicitan más información). Aunque todos los tipos de preguntas abundan en la conversación natural, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder especial. Señalan a tu interlocutor que le estás escuchando, que te interesa y que quieres saber más. Las personas que interactúan con un interlocutor que hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas.
Una ventaja inesperada de las preguntas de seguimiento es que no requieren mucha reflexión ni preparación; de hecho, parecen surgir de forma natural en los interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se les dijo que hicieran más preguntas utilizaron más preguntas de seguimiento que cualquier otro tipo sin haber sido instruidas para ello.
Sabe cuándo mantener las preguntas abiertas.
A nadie le gusta sentirse interrogado, y algunos tipos de preguntas pueden forzar a los que responden a un rincón de sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar ese efecto y, por tanto, pueden ser especialmente útiles para descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación, que a menudo es el resultado de encontrar la respuesta oculta e inesperada en la que nadie había pensado antes.
Una gran cantidad de investigaciones sobre el diseño de encuestas ha demostrado los peligros de reducir las opciones de los encuestados. Por ejemplo, las preguntas «cerradas» pueden introducir sesgos y manipulaciones. En un estudio, en el que se preguntó a los padres qué consideraban «lo más importante para que los niños se preparen en la vida», cerca del 60% de ellos eligió «pensar por sí mismos» de una lista de opciones de respuesta. Sin embargo, cuando la misma pregunta se formuló en formato abierto, sólo un 5% de los padres dio espontáneamente una respuesta en esa línea.
Por supuesto, las preguntas abiertas no siempre son óptimas. Por ejemplo, si se encuentra en una negociación tensa o está tratando con personas que tienden a mantener sus cartas cerca del pecho, las preguntas abiertas pueden dejar demasiado margen de maniobra, invitándoles a esquivar o mentir por omisión. En estas situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, sobre todo si están bien formuladas. Por ejemplo, las investigaciones realizadas por Julia Minson, Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice Schweitzer de Wharton indican que es menos probable que las personas mientan si los interrogadores hacen suposiciones pesimistas («Este negocio necesitará pronto nuevos equipos, ¿correcto?») en lugar de optimistas («El equipo está en buen estado de funcionamiento, ¿verdad?»).
A veces la información que se desea averiguar es tan delicada que las preguntas directas no funcionarán, por muy cuidadosamente que se formulen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al descubrimiento. En una investigación que Leslie llevó a cabo con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las personas se mostraban más receptivas cuando las solicitudes de información sensible se enmarcaban en otra tarea, en el caso del estudio, la calificación de la ética de comportamientos antisociales como hacer trampas en la declaración de la renta o dejar que un amigo borracho condujera hasta su casa. Se pedía a los participantes que calificaran la ética utilizando una escala si habían realizado un determinado comportamiento y otra escala si no lo habían hecho, revelando así los actos antisociales que ellos mismos habían realizado. Aunque esta táctica puede resultar útil a veces en el ámbito de la organización -imaginamos que los directivos podrían administrar una encuesta en lugar de preguntar directamente a los trabajadores sobre información delicada, como las expectativas salariales-, aconsejamos ser prudentes a la hora de utilizarla. Si las personas sienten que usted está tratando de engañarlas para que revelen algo, pueden perder la confianza en usted, disminuyendo la probabilidad de que compartan información en el futuro y erosionando potencialmente las relaciones en el lugar de trabajo.
Adecuar la secuencia.
El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias. Durante los encuentros tensos, hacer primero las preguntas difíciles, incluso si se siente socialmente incómodo hacerlo, puede hacer que su compañero de conversación esté más dispuesto a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las personas están más dispuestas a revelar información sensible cuando las preguntas se formulan en un orden decreciente de intrusividad. Cuando quien pregunta comienza con una cuestión muy delicada -como «¿Ha tenido alguna vez la fantasía de hacer algo terrible a alguien?»-, las preguntas posteriores, como «¿Ha llamado alguna vez al trabajo para decir que estaba enfermo cuando estaba perfectamente sano?», se sienten, en comparación, menos intrusivas, y por lo tanto tendemos a ser más comunicativos. Por supuesto, si la primera pregunta es demasiado sensible, se corre el riesgo de ofender a la otra persona. Así que es un equilibrio delicado, sin duda.
Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto -abrir con preguntas menos sensibles y escalar lentamente- parece ser más eficaz. En una serie de estudios clásicos (cuyos resultados se hicieron virales a raíz de un artículo en la columna «Modern Love» del New York Times), el psicólogo Arthur Aron reclutó a desconocidos para que acudieran al laboratorio, los emparejó y les dio una lista de preguntas. Se les pidió que recorrieran la lista, empezando por preguntas relativamente superficiales y avanzando hacia otras más reveladoras, como «¿Cuál es su mayor arrepentimiento?». A las parejas del grupo de control se les pidió simplemente que interactuaran entre sí. Las parejas que siguieron la estructura prescrita se gustaron más que las parejas de control. Este efecto es tan fuerte que se ha formalizado en una tarea llamada «la inducción de la cercanía de la relación», una herramienta utilizada por los investigadores para crear una sensación de conexión entre los participantes en el experimento.
Los buenos interlocutores también entienden que las preguntas formuladas previamente en una conversación pueden influir en las consultas futuras. Por ejemplo, Norbert Schwarz, de la Universidad del Sur de California, y sus coautores descubrieron que cuando a la pregunta «¿Cómo de satisfecho estás con tu vida?» le sigue la de «¿Cómo de satisfecho estás con tu matrimonio?», las respuestas estaban muy correlacionadas: Los encuestados que afirmaban estar satisfechos con su vida también decían estarlo con su matrimonio. Cuando se formulan las preguntas en este orden, la gente interpreta implícitamente que la satisfacción vital «debería» estar estrechamente ligada al matrimonio. Sin embargo, cuando las mismas preguntas se hacían en el orden contrario, las respuestas estaban menos correlacionadas.
Utiliza el tono adecuado.
La gente se muestra más receptiva cuando se le hacen preguntas de manera informal, en lugar de en un tono oficial y abotonado. En uno de los estudios de Leslie, se planteó a los participantes una serie de preguntas delicadas en una encuesta online. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. Los participantes tenían el doble de probabilidades de revelar información sensible en el sitio de aspecto informal que en los otros.
Las personas también tienden a ser más comunicativas cuando se les da una vía de escape o «salida» en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus respuestas en cualquier momento, tienden a abrirse más, aunque rara vez acaben haciendo cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y grupos encuentran tan productivas las sesiones de brainstorming. En un entorno de pizarra, donde todo puede borrarse y se suspende el juicio, es más probable que la gente responda a las preguntas con sinceridad y diga cosas que de otro modo no diría. Por supuesto, habrá ocasiones en las que un enfoque improvisado sea inapropiado. Pero, en general, un tono demasiado formal puede inhibir la disposición de la gente a compartir información.
Preste atención a la dinámica del grupo.
La dinámica de la conversación puede cambiar profundamente dependiendo de si está hablando con alguien a solas o en grupo. No sólo la disposición a responder preguntas se ve afectada simplemente por la presencia de otras personas, sino que los miembros de un grupo tienden a seguir el ejemplo de los demás. En uno de los estudios, Leslie y sus coautores plantearon a los participantes una serie de preguntas delicadas, entre las que se encontraban las relativas a las finanzas («¿Ha devuelto alguna vez un cheque?») y al sexo («Siendo adulto, ¿ha sentido alguna vez deseo sexual por un menor?»). A los participantes se les dijo que la mayoría de los otros participantes en el estudio estaban dispuestos a revelar las respuestas estigmatizantes o que no estaban dispuestos a hacerlo. Los participantes a los que se les dijo que los demás habían sido comunicativos eran un 27% más propensos a revelar respuestas delicadas que aquellos a los que se les dijo que los demás habían sido reticentes. En una reunión o en un grupo, basta con que unas pocas personas se cierren para que las preguntas pierdan su poder de indagación. Lo contrario también es cierto. En cuanto una persona empieza a abrirse, es probable que el resto del grupo haga lo mismo.
La dinámica del grupo también puede afectar a la forma en que se percibe a quien hace las preguntas. La investigación de Alison revela que los participantes en una conversación disfrutan cuando se les hacen preguntas y tienden a gustar más las personas que hacen preguntas que las que las responden. Pero cuando los observadores de terceros ven cómo se desarrolla la misma conversación, prefieren a la persona que responde a las preguntas. Esto tiene sentido: Las personas que más preguntan tienden a revelar muy poco sobre sí mismas o sus pensamientos. Para quienes escuchan una conversación, los que hacen preguntas pueden parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que los que responden parecen más fascinantes, presentes o memorables.
La mejor respuesta
Una conversación es un baile que requiere que los interlocutores estén sincronizados: es un tira y afloja mutuo que se desarrolla a lo largo del tiempo. Al igual que la forma en que formulamos las preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, también puede hacerlo la forma en que las respondemos.
Responder a las preguntas requiere tomar una decisión sobre dónde situarse en un continuo entre la privacidad y la transparencia. ¿Debemos responder a la pregunta? Si respondemos, ¿en qué medida debemos ser comunicativos? ¿Qué debemos hacer cuando se nos hace una pregunta que, si se responde con la verdad, podría revelar un hecho poco glamuroso o colocarnos en una posición estratégica desfavorable? Cada uno de los extremos del espectro -totalmente opaco y totalmente transparente- tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Mantener la información en privado puede hacernos sentir libres para experimentar y aprender. En las negociaciones, ocultar información sensible (como el hecho de que tus alternativas son débiles) puede ayudarte a conseguir mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de negociación, la transparencia puede conducir a acuerdos que creen valor; al compartir información, los participantes pueden identificar elementos que son relativamente poco importantes para una parte, pero que son importantes para la otra, la base de un resultado en el que todos ganan.
Y mantener secretos tiene costes. Las investigaciones de Julie Lane y Daniel Wegner, de la Universidad de Virginia, sugieren que ocultar secretos durante las interacciones sociales conduce a la recurrencia intrusiva de los pensamientos secretos, mientras que las investigaciones de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason, de Columbia, muestran que guardar secretos -incluso fuera de las interacciones sociales- nos agota cognitivamente, interfiere con nuestra capacidad de concentración y de recordar cosas, e incluso perjudica la salud y el bienestar a largo plazo.
En el contexto de las organizaciones, la gente a menudo se equivoca en cuanto a la privacidad y subestima los beneficios de la transparencia. ¿Cuántas veces nos damos cuenta de que podríamos haber estrechado lazos con un colega sólo después de que éste se haya marchado a una nueva empresa? ¿Por qué a menudo se descubren los mejores acuerdos después de que la tinta se haya secado, la tensión se haya roto y los negociadores comiencen a charlar libremente?
Para maximizar los beneficios de responder a las preguntas -y minimizar los riesgos- es importante decidir antes de que comience una conversación qué información quiere compartir y qué quiere mantener en privado.
Decidir qué compartir.
No hay una regla general sobre cuánta -o qué tipo- de información debe revelar. De hecho, la transparencia es un agente de unión tan poderoso que a veces no importa lo que se revele: incluso la información que se refleja mal en nosotros puede acercar a nuestros compañeros de conversación. En una investigación que Leslie llevó a cabo con sus colaboradores de la HBS, Kate Barasz y Michael Norton, descubrió que la mayoría de las personas suponen que sería menos perjudicial negarse a responder a una pregunta que revele información negativa -por ejemplo, «¿Le han reprendido alguna vez en el trabajo?»- que responder afirmativamente. Pero esta intuición es errónea. Cuando se pidió a la gente que adoptara la perspectiva de un reclutador y eligiera entre dos candidatos (equivalentes excepto por cómo respondían a esta pregunta), casi el 90% prefirió al candidato que «se sinceró» y respondió a la pregunta. Antes de que tenga lugar una conversación, piense cuidadosamente si negarse a responder a preguntas difíciles haría más daño que bien.
Decidir qué mantener en privado.
Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor servidos si mantuvieran sus cartas cerca del pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias para manejar las preguntas difíciles sin mentir. Esquivar, o responder a una pregunta que desearía que le hicieran, puede ser eficaz no sólo para ayudarle a proteger información que preferiría mantener en privado, sino también para crear una buena relación con su interlocutor, especialmente si habla con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, se mostraron a los participantes fragmentos de candidatos políticos que respondían a preguntas contestándolas o esquivándolas. Los esquivadores elocuentes gustaron más que los que respondieron de forma inelocuente, pero sólo cuando sus esquivas pasaron desapercibidas. Otra estrategia eficaz es la de desviar la atención, es decir, responder a una pregunta incisiva con otra pregunta o una broma. Los que responden pueden utilizar este enfoque para llevar la conversación en una dirección diferente.
CONCLUSIÓN
«Cuestiónalo todo», dijo Albert Einstein. La creatividad personal y la innovación organizativa dependen de la voluntad de buscar información novedosa. Las preguntas y las respuestas meditadas fomentan interacciones más fluidas y eficaces, fortalecen la relación y la confianza, y conducen a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado en nuestra investigación. Pero creemos que las preguntas y las respuestas tienen un poder que va mucho más allá de las cuestiones de rendimiento. La fuente de todas las preguntas es el asombro, la curiosidad y la capacidad de deleite. Planteamos y respondemos a las preguntas en la creencia de que la magia de una conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El compromiso y la motivación personales sostenidos -tanto en nuestras vidas como en nuestro trabajo- requieren que seamos siempre conscientes de la alegría transformadora de hacer y responder preguntas.
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