Franz Humer, director general y presidente del gigante farmacéutico suizo Roche, sabe lo difícil que es encontrar buenas ideas. «En mi negocio de investigación, las economías de escala no existen», dice. «En todo el mundo gastamos hoy 4.000 millones de dólares en I+D cada año. En la investigación no hay economías de escala, hay economías de ideas»
Para un número creciente de empresas, según Humer, la ventaja competitiva radica en la capacidad de crear una economía impulsada no por la eficiencia de costes, sino por las ideas y los conocimientos intelectuales. En la práctica, esto significa que los líderes tienen que crear un entorno en el que pueda prosperar lo que llamamos «gente inteligente». Estas personas son el puñado de empleados cuyas ideas, conocimientos y habilidades les dan el potencial de producir un valor desproporcionado de los recursos que sus organizaciones ponen a su disposición. Pensemos, por ejemplo, en el programador de software que crea un nuevo código o en el investigador farmacéutico que formula un nuevo medicamento. Sus únicas innovaciones pueden financiar a toda una empresa durante una década.
Los altos ejecutivos de hoy en día reconocen casi todos la importancia de contar con personas extremadamente inteligentes y altamente creativas en la plantilla. Pero atraerlos es sólo la mitad de la batalla. Como nos dijo recientemente Martin Sorrell, director general de WPP, una de las mayores empresas de servicios de comunicación del mundo, «uno de los mayores retos es que hay deseconomías de escala en las industrias creativas. Si duplicas el número de creativos, no significa que vayas a ser el doble de creativo». No sólo hay que atraer el talento, sino también fomentar un entorno en el que las personas inteligentes se sientan inspiradas para alcanzar su máximo potencial de forma que produzcan riqueza y valor para todas las partes interesadas.
Eso es difícil. Si las personas inteligentes tienen una característica que las define, es que no quieren ser dirigidas. Esto claramente crea un problema para usted como líder. El reto no ha hecho más que aumentar con la globalización. Las personas inteligentes son más móviles que nunca; es tan probable que estén en Bangalore o Pekín como en Boston. Eso significa que tienen más oportunidades: No están esperando sus pensiones; conocen su valor, y esperan que tú también lo sepas.
Hemos pasado los últimos 20 años estudiando el tema del liderazgo, en particular, lo que los seguidores quieren de sus líderes. Nuestros métodos son sociológicos y nuestros datos proceden de estudios de casos y no de encuestas anónimas al azar. Nuestro método predominante consiste en entrevistas poco estructuradas, y nuestro trabajo se basa principalmente en cinco contextos: empresas de base científica, servicios de marketing, servicios profesionales, medios de comunicación y servicios financieros. Para este artículo, hemos hablado con más de 100 líderes y sus personas inteligentes en organizaciones líderes como PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, la British Broadcasting Corporation (BBC), WPP y Roche.
Cuanto más hablábamos con estas personas, más claro quedaba que la relación psicológica que tienen los líderes con sus personas inteligentes es muy diferente de la que tienen con los seguidores tradicionales. Las personas inteligentes quieren un alto grado de protección organizativa y el reconocimiento de que sus ideas son importantes. También exigen libertad para explorar y fracasar. Esperan que sus líderes estén intelectualmente en su plano, pero no quieren que el talento y las habilidades del líder eclipsen las suyas. Esto no quiere decir que todas las personas inteligentes sean iguales o que sigan un único camino. Sin embargo, comparten una serie de características definitorias. Veamos ahora algunas de ellas.
Entendiendo a las personas inteligentes
Contrariamente a lo que nos han hecho creer en los últimos años, los directores generales no están totalmente a merced de su gente altamente creativa y extremadamente inteligente. Por supuesto, algunos individuos con mucho talento -artistas, músicos y otros agentes libres- pueden producir resultados notables por sí mismos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las personas inteligentes necesitan a la organización tanto como ésta los necesita a ellos. No pueden funcionar eficazmente sin los recursos que ésta les proporciona. El músico clásico necesita una orquesta; el científico investigador necesita financiación y las instalaciones de un laboratorio de primera clase. Sin embargo, necesitan algo más que recursos; como dijo el jefe de desarrollo de una empresa de contabilidad global, su gente inteligente «puede ser fuente de grandes ideas, pero a menos que tengan sistemas y disciplina pueden aportar muy poco»
Esa es la buena noticia. La mala noticia es que todos los recursos y sistemas del mundo son inútiles a menos que tengas gente inteligente que los aproveche. Y lo que es peor, saben muy bien que hay que emplearlos para obtener sus conocimientos y habilidades. Si una organización pudiera captar los conocimientos que encierran las mentes y las redes de las personas inteligentes, sólo necesitaría un mejor sistema de gestión del conocimiento. El fracaso de estos sistemas para captar el conocimiento tácito es una de las grandes decepciones de las iniciativas de gestión del conocimiento hasta la fecha.
Las actitudes que las personas inteligentes muestran hacia sus organizaciones reflejan su sentido de autoestima. Hemos comprobado que la mayoría de ellos desprecian el lenguaje de la jerarquía. Aunque son muy conscientes de los salarios y las primas que conlleva su trabajo, suelen tratar los ascensos con indiferencia o incluso con desprecio. Así que no espere atraerlos o retenerlos con títulos de trabajo extravagantes y nuevas responsabilidades. Querrán permanecer cerca del «trabajo real», a menudo en detrimento de las relaciones con las personas que se supone que dirigen. Esto no significa que no se preocupen por el estatus: lo hacen, a menudo con pasión. El mismo investigador que afecta a no saber su título de trabajo puede insistir en que le llamen «doctor» o «profesor». La cuestión es que las personas inteligentes se sienten parte de una comunidad profesional externa que hace que el organigrama carezca de sentido. No sólo obtienen beneficios en su carrera gracias a la creación de redes, sino que construyen su sentido del yo a partir de la retroalimentación generada por estas conexiones extraorganizativas.
Esta indiferencia por la jerarquía y la burocracia no hace que las personas inteligentes sean políticamente ingenuas o estén desconectadas. El presidente de una importante organización de noticias nos habló de un periodista mundialmente famoso -un ejemplo de las personas muy inteligentes y escépticas que impulsan el negocio de las noticias- que en la sala de redacción parece sospechar profundamente de todo lo que hacen los «trajeados». Pero en realidad es astuto en cuanto a cómo se dirige la empresa y qué dirección estratégica está tomando. Aunque públicamente expresa su desdén por la parte comercial, en privado hace preguntas penetrantes sobre las perspectivas de crecimiento de la organización y las relaciones con clientes importantes. También defiende abiertamente a la organización en sus relaciones con los políticos, los medios de comunicación y los clientes. No se le invitaría a una reunión de estrategia con una presentación de PowerPoint de 60 diapositivas, pero sería prudente mantenerle informado de los principales acontecimientos de la empresa.
Al igual que el famoso periodista, la mayoría de las personas inteligentes son rápidas en reconocer la falta de sinceridad y responden mal a ella. David Gardner, director de operaciones de los estudios mundiales de Electronic Arts (EA), lo sabe porque supervisa a mucha gente inteligente. EA tiene 7.200 empleados en todo el mundo que desarrollan programas de entretenimiento interactivo derivados de FIFA Soccer, Los Sims, El Señor de los Anillos y Harry Potter, entre otros. «Si miro hacia atrás y veo nuestros fracasos», nos dijo Gardner, «han sido cuando había demasiados aspavientos y poco contenido en el trato con nuestra gente. La gente no se deja engañar. Por eso, cuando hay problemas o cosas que hay que resolver, es importante el diálogo directo, por respeto a sus capacidades intelectuales».
Gestión de la «lluvia» organizativa
Dada su mentalidad, las personas inteligentes ven la maquinaria administrativa de una organización como una distracción de sus actividades clave que aportan valor. Por lo tanto, necesitan estar protegidos de lo que llamamos «lluvia» organizativa: las normas y la política asociadas a cualquier actividad de gran presupuesto. Cuando los líderes hacen esto bien, pueden establecer exactamente la relación productiva que desean con la gente inteligente. En un entorno académico, se trata del decano que libera a su profesor estrella de la carga de la administración del departamento; en un periódico, es el director que permite al reportero de investigación saltarse las reuniones de la redacción; en una empresa multinacional de bienes de consumo de rápido movimiento, es el líder que filtra las solicitudes de información de la oficina central para que el perfilador de consumidores sea libre de experimentar con un nuevo plan de marketing.
La lluvia organizativa es un gran problema en el negocio farmacéutico. El desarrollo de medicamentos es enormemente caro -en toda la industria, el coste medio de sacar un medicamento al mercado es de unos 800 millones de dólares- y no todos los medicamentos pueden llegar a buen puerto. Por ello, la política que rodea a una decisión puede ser feroz. A menos que el director general ofrezca cobertura, los proyectos prometedores pueden descarrilar permanentemente, y las personas implicadas pueden perder la confianza en la capacidad de la organización para apoyarlos.
El papel de protección es uno que Arthur D. Levinson, director general de Genentech y científico de gran talento por derecho propio, sabe desempeñar. Cuando el fármaco Avastin fracasó en los ensayos clínicos de fase III en 2002, el precio de las acciones de Genentech cayó un 10% de la noche a la mañana. Ante semejante presión, algunos dirigentes habrían retirado el Avastin. Pero Levinson no: cree en dejar que su gente inteligente decida. Una o dos veces al año, los investigadores tienen que defender su trabajo ante el Comité de Revisión de la Investigación de Genentech, un grupo de 13 doctores que deciden cómo asignar el presupuesto de investigación y si hay que poner fin a los proyectos. Esto da lugar a un riguroso debate entre los inteligentes sobre la ciencia y la dirección de la investigación. También aísla a Levinson de las acusaciones de favoritismo o cortoplacismo. Y si el RRC debe matar un proyecto, los investigadores no sólo no son despedidos, sino que se les pregunta en qué quieren trabajar después.
Roche posee el 56% de Genentech, y Franz Humer se sitúa a cuatro patas detrás de Levinson. Dirigir gente inteligente, nos dijo Humer, es especialmente difícil en tiempos difíciles. «Ahora se puede mirar a Genentech y decir que es una gran empresa», dijo, «pero durante diez años Genentech no tenía productos nuevos y gastaba entre 500 y 800 millones de dólares en investigación cada año. La presión sobre mí para que la cerrara o cambiara la cultura era enorme». Avastin fue finalmente aprobado en febrero de 2004; en 2005 tuvo unas ventas de 1.130 millones de dólares.
Tener un líder que esté dispuesto a proteger a su gente inteligente de la lluvia organizativa es necesario pero no suficiente. También es importante minimizar la lluvia creando una atmósfera en la que las reglas y normas sean sencillas y universalmente aceptadas. A menudo se denominan «reglas representativas», a partir del clásico Patterns of Industrial Bureaucracy, del sociólogo Alvin Gouldner, que distinguía entre entornos en los que las reglas son ignoradas por todos (burocracia simulada), entornos en los que las reglas son impuestas por un grupo sobre otro (burocracia centrada en el castigo) y entornos en los que las reglas son aceptadas por todos (burocracia representativa). Las reglas representativas, incluidas las reglas de riesgo en los bancos, las reglas sabáticas en las instituciones académicas y las reglas de integridad en las empresas de servicios profesionales, son precisamente aquellas a las que las personas inteligentes responden mejor.
Los líderes inteligentes toman medidas para racionalizar las normas y promover una cultura que valore la simplicidad. Un ejemplo muy conocido es el de Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, que tiró el libro de normas de la compañía por la ventana. Otro es el de Greg Dyke, que cuando era director general de la BBC descubrió un cúmulo de normas burocráticas, a menudo contradictorias, que producían un exasperante inmovilismo organizativo. Nada podía estar mejor calculado para desanimar a las personas inteligentes de las que dependían la reputación y el éxito futuro de la BBC. Dyke puso en marcha un irreverente programa de «corta el rollo», liberando la energía creativa al tiempo que desenmascaraba a quienes habían estado culpando a las normas de sus propias insuficiencias. Involucró de forma creativa a los empleados en la campaña, por ejemplo, sugiriendo que sacaran una tarjeta amarilla (utilizada para amonestar a los jugadores en los partidos de fútbol) cada vez que se encontraran con una norma disfuncional.
Dejando florecer un millón de flores
Las empresas cuyo éxito depende de personas inteligentes no hacen todas sus apuestas a un solo caballo. Para una gran empresa como Roche, esa simple noción impulsa grandes decisiones sobre el control corporativo y la M&A. Por eso Humer decidió vender una gran participación en Genentech. «Insistí en vender el 40% en bolsa», nos dijo. «¿Por qué? Porque quería preservar la cultura diferente de la empresa. Creo en la diversidad: diversidad de culturas, diversidad de orígenes, diversidad de comportamientos y diversidad de puntos de vista.»
Por razones similares, Roche limita su participación en la empresa farmacéutica japonesa Chugai al 51%. Al mantener a la gente inteligente de las tres empresas a distancia, Humer puede estar seguro de que avanzarán en objetivos diferentes: «Mi gente en la organización de investigación de Roche decide lo que cree que está bien y lo que está mal. Oigo debates en los que los investigadores de Genentech dicen: ‘Este programa que estáis llevando a cabo nunca conducirá a un producto. Estáis en el objetivo equivocado. Esta es la estructura química equivocada: resultará tóxica’. Y mis chicos dicen, ‘No, no lo creemos’. Y los dos puntos de vista nunca se encuentran. Así que le digo a Genentech: «Hagan lo que quieran, y nosotros haremos lo que queramos en Roche, y dentro de cinco años lo sabremos. A veces tendréis razón y otras veces tendremos razón'». Mantener esa diversidad es la tarea más difícil de Humer; siempre hay presión dentro de una gran organización para unificar y dirigir desde arriba.
Las empresas que valoran la diversidad no tienen miedo al fracaso. Al igual que los capitalistas de riesgo, saben que por cada nuevo producto farmacéutico que tiene éxito, hay docenas de fracasos; por cada disco de éxito, hay cientos de fracasos. La suposición, obviamente, es que los éxitos recuperarán con creces los costes de los fracasos. Tomemos el caso del gigante de las bebidas Diageo. Un análisis detallado de los datos de los clientes indicó que había un hueco en el mercado para una bebida alcohólica con un atractivo especial para los consumidores más jóvenes. Diageo experimentó con muchos productos potenciales, empezando por combinaciones predecibles como ron y coca, ron y zumo de grosella negra, ginebra y tónica, vodka y zumo de frutas. Ninguno parecía funcionar. Después de casi una docena de intentos, la gente inteligente de Diageo probó algo más arriesgado: vodka con sabor a cítricos. Nació Smirnoff Ice, un producto que ha contribuido a un cambio fundamental en su sector de mercado.
Es fácil aceptar la necesidad del fracaso en teoría, pero cada fracaso representa un revés para la gente inteligente que apostó por él. Los líderes inteligentes ayudarán a su gente inteligente a vivir con sus fracasos. Hace algunos años, cuando tres de los antibióticos de alta tecnología de Glaxo fracasaron en las fases finales de los ensayos clínicos, Richard Sykes -que llegó a ser presidente de Glaxo Wellcome y, posteriormente, de GlaxoSmithKline- envió cartas de felicitación a los jefes de equipo, agradeciéndoles su duro trabajo, pero también el fracaso de los medicamentos, y animándoles a pasar al siguiente reto. David Gardner, de EA, también reconoce que su negocio está «impulsado por los éxitos», pero es consciente de que ni siquiera sus desarrolladores de juegos más dotados producirán siempre ganadores. Considera que su trabajo consiste en apoyar a su gente de éxito, proporcionándoles espacio y ayudándoles a pasar de los proyectos fallidos a nuevos y mejores trabajos.
Los líderes inteligentes también reconocen que las mejores ideas no siempre provienen de los proyectos de la empresa. Permiten a su gente inteligente llevar a cabo esfuerzos privados porque saben que habrá beneficios para la empresa, algunos directos (nuevas oportunidades de negocio) y otros indirectos (ideas que pueden aplicarse en el lugar de trabajo).Esta tradición se originó en organizaciones como 3M y Lockheed, que permitían a los empleados llevar a cabo proyectos favoritos en tiempo de la empresa. Google es el ejemplo más reciente: Reflejando el espíritu emprendedor de sus fundadores, Sergey Brin y Larry Page, los empleados pueden dedicar un día a la semana a sus propias ideas de puesta en marcha, llamadas Googlettes. Esto se conoce como el «20% de tiempo». (Genentech tiene una política similar.) El resultado es la innovación a una velocidad que avergüenza a las grandes organizaciones burocráticas. El sitio web de redes sociales afiliado a Google, Orkut, es sólo un proyecto que comenzó como un Googlette.
Establecer la credibilidad
Aunque es importante hacer que su gente inteligente se sienta independiente y especial, es igualmente importante asegurarse de que reconocen su interdependencia: Usted y otras personas de la organización pueden hacer cosas que ellos no pueden. Laura Tyson, que formó parte de la administración Clinton y es decana de la London Business School desde 2002, afirma: «Hay que ayudar a las personas inteligentes a darse cuenta de que su inteligencia no significa que puedan hacer otras cosas. Puede que sobrestimen su inteligencia en otras áreas, así que debes demostrar que eres competente para ayudarles». Para ello, debes demostrar claramente que eres un experto por derecho propio.
Dependiendo de la industria en la que te encuentres, tu experiencia será complementaria (en el mismo campo) o suplementaria (en un campo diferente) a la experiencia de tu gente inteligente. En un bufete de abogados, se hace hincapié en la certificación como requisito para ejercer; en una agencia de publicidad, en la originalidad de las ideas. Sería difícil dirigir un bufete de abogados sin credenciales. Se puede liderar una agencia de publicidad con habilidades complementarias: manejar las relaciones comerciales con los clientes, por ejemplo, mientras tu gente inteligente escribe grandes textos.
Un hombre al que llamaremos Tom Nelson, que fue director de marketing de una importante cervecera británica, es un buen ejemplo de líder con habilidades complementarias. Nelson no era un experto en técnicas tradicionales de elaboración de cerveza ni en cervezas de verdad. Pero era conocido en toda la organización como «Numbers Nelson» por su dominio de los resultados de ventas y marketing de la empresa, y era ampliamente respetado. Nelson tenía una capacidad casi asombrosa para citar, por ejemplo, cuántos barriles de cerveza de la empresa se habían vendido el día anterior en una zona determinada del país. Su claro dominio de la parte comercial le daba tanto autoridad como credibilidad, por lo que los cerveceros se tomaban en serio sus opiniones sobre el desarrollo de productos. Por ejemplo, la lectura de Nelson sobre los gustos del mercado llevó a la empresa a desarrollar cervezas de bajo contenido alcohólico.
Los líderes con conocimientos complementarios son quizás más habituales: Bill Gates, de Microsoft, destaca sus habilidades como programador. Michael Critelli, director general de Pitney Bowes, tiene varias patentes a su nombre. Richard Sykes insistió en que le llamaran Dr. Sykes. El título le daba respeto dentro de la comunidad profesional a la que pertenecía su gente inteligente, de una manera que no le daba el ser presidente de una multinacional farmacéutica.
Pero las credenciales -especialmente si son complementarias- no son suficientes para ganar la aceptación de la gente inteligente. Los líderes deben tener mucho cuidado al mostrarlas para no desmotivar a sus empleados inteligentes. Un antiguo seleccionador nacional de fútbol de Inglaterra, Glenn Hoddle, pidió a su jugador estrella, David Beckham, que practicara una determinada maniobra. Cuando Beckham no pudo hacerla, Hoddle -que fue un brillante jugador internacional- le dijo: «Toma, te enseñaré cómo». Realizó la maniobra de forma impecable, pero en el proceso perdió el apoyo de su equipo: Los demás jugadores vieron su maniobra como una humillación pública de Beckham, y no querían participar en ella. La misma dinámica se ha producido muchas veces en el mundo de los negocios; la experiencia de William Shockley es quizá el ejemplo más dramático y trágico (véase el recuadro «Los ocho traidores»). ¿Cómo se puede evitar este tipo de situaciones? Una forma muy eficaz es identificar y relacionarse con una persona informada entre su gente inteligente, alguien que esté dispuesto a servir como una especie de antropólogo, interpretando la cultura y simpatizando con los que tratan de entenderla. Esto es especialmente importante para los líderes recién contratados. Llegar a la cima y leer con precisión una organización es un trabajo duro. Un líder con el que hablamos admitió que al principio los guiños, codazos y silencios de sus nuevos empleados le resultaban completamente desconcertantes. Tuvo que recurrir a un intérprete -alguien que había trabajado entre la gente inteligente durante años- para explicarle los sutiles matices.- –
A Martin Sorrell le gusta afirmar que utiliza la psicología inversa para dirigir a sus «creativos» en WPP: «Si quieres que giren a la derecha, diles que giren a la izquierda». Su comentario revela una importante verdad sobre la gestión de personas inteligentes. Si intentas presionarlos, acabarás alejándolos. Como han aprendido muchos líderes de personas extremadamente inteligentes y altamente creativas, hay que ser un guardián benévolo en lugar de un jefe tradicional. Debe crear un entorno seguro para sus empleados inteligentes, animarles a experimentar y jugar e incluso a fracasar, y demostrar discretamente su experiencia y autoridad en todo momento. Es posible que a veces envidies el tiempo que tienes que dedicar a gestionarlos, pero si aprendes a protegerlos al tiempo que les das el espacio que necesitan para ser productivos, la recompensa de ver a tu gente inteligente florecer y a tu organización cumplir su misión hará que el esfuerzo merezca la pena.
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