Recombinación y ampliación del conocimiento existente
La recombinación y ampliación del conocimiento existente presenta oportunidades para competir en nuevos dominios. Las grandes innovaciones son a menudo el producto de la integración creativa de tecnologías existentes o incluso de la integración de productos existentes de una manera nueva para un propósito diferente. Por ejemplo, el primer escáner de TC fue desarrollado por EMI (Teece, 1986), una empresa con una pequeña presencia en productos médicos y una mayor posición en electrónica de consumo y aeroespacial. El escáner de TC se desarrolló a partir de tecnologías conocidas relacionadas con el procesamiento de datos, los rayos X y la visualización y, sin embargo, esas tecnologías se combinaron de forma que produjeron una aplicación radical: la capacidad de obtener imágenes médicas tridimensionales. Otro ejemplo de este tipo lo ofrece Kodama (1992), que describe a Fanuc como una empresa que creó una fuerte presencia en los controladores numéricos computarizados para máquinas-herramienta mediante la combinación de habilidades en mecánica, electrónica y desarrollo de materiales. Del mismo modo, 3M desarrolló almohadillas de jabón de plástico que no se oxidan ni se rayan a partir de sus capacidades en abrasivos, adhesivos, revestimientos y telas no tejidas (Leonard, 1998).
Consideramos que las organizaciones grandes y de amplio alcance constan de múltiples bases de conocimiento que pueden desarrollarse como plataformas de productos (Ciborra, 1996, Kogut & Kulatilaka, 1994; Kogut & Zander, 1996; McGrath, 1997, 1999). Anteriormente definimos una plataforma de productos como un conjunto de elementos comunes relacionados con la tecnología y los segmentos de mercado. Las plataformas de productos presentan la oportunidad de innovar en un nuevo ámbito, pero están firmemente ancladas en los conocimientos existentes relacionados con la tecnología o el mercado. Por lo tanto, el desarrollo de una nueva plataforma representa la capacidad de aprovechar algunos conocimientos existentes en al menos una dimensión, al tiempo que se combinan y amplían los conocimientos en nuevas áreas. Como demuestra el ejemplo de Black & Decker descrito anteriormente en este capítulo, una nueva plataforma de productos se diseña cuidadosamente para proporcionar la base de una serie de extensiones de la línea de productos y los beneficios asociados de las economías de alcance y el intercambio de recursos. Así, el desarrollo de una nueva plataforma de producto posiciona a la organización para seguir una estrategia de extensión de la línea de productos dentro de esta nueva clase de productos, obteniendo así economías de escala adicionales y beneficios de compartir recursos.
McGrath (1995) ha identificado estrategias de plataforma de producto en una serie de industrias. En los productos de software de aplicación, las plataformas se componen de la arquitectura de hardware (mainframe, cliente/servidor) y de las interfaces (controladores de bases de datos, interfaces de usuario). En los productos farmacéuticos, una plataforma podría ser el vehículo de entrega de una clase de medicamentos; en las especialidades químicas, tal vez un compuesto principal en sí mismo. En estos ejemplos, la:
«plataforma de producto es la base de una serie de productos relacionados… todos… únicos en cierto modo pero relacionados por las características comunes de la plataforma de producto» (McGrath, 1995, p. 40)
Cuando se desarrolla una nueva plataforma, se dispone de varios mecanismos organizativos para recombinar el conocimiento entre disciplinas. Como señalamos en la figura 21.1, el desarrollo de una nueva plataforma puede ocupar un rango de espacio en relación con las bases de conocimiento tecnológico y de mercado existentes en la empresa. Algunas plataformas pueden surgir de la introducción de una nueva tecnología en un mercado existente, como es el caso de las biotecnologías emergentes en la industria farmacéutica. En este caso, la plataforma que se desarrolla requiere nuevos conocimientos tecnológicos, pero el mercado de aplicación es el mismo. Esto requiere entonces un grupo nuevo y separado dentro de la función tecnológica dedicado exclusivamente al desarrollo de una nueva clase de tecnologías. Dada la tarea de desarrollo de conocimientos de dicha unidad, debe ser lo suficientemente grande como para alcanzar una masa crítica. Sin embargo, al mismo tiempo, dado que se centra en los nuevos conocimientos, debe estar a salvo de los plazos y las exigencias de las operaciones técnicas en curso de la organización y, tal vez, ubicarse en un espacio físico diferente o fuera de las instalaciones. En última instancia, a medida que este nuevo conocimiento técnico se desarrolla, se pone a prueba y se codifica, debe integrarse con el conocimiento de mercado existente de la organización para llevar la plataforma y las posteriores ofertas de ampliación de productos al mercado.
También es típico que estas iniciativas se implementen con estructuras matriciales multifuncionales. Los equipos se diseñan en torno al requisito de aprovechar las bases de conocimiento que se combinarán en algún nuevo producto, servicio o aplicación de mercado. Los miembros proceden de las funciones técnicas, así como de los representantes de las organizaciones, como el marketing y la fabricación, que atienden a los clientes existentes. Algunos individuos pueden ser asignados a tiempo parcial, otros a tiempo completo, en función de su potencial de contribución y del grado de aprovechamiento de los conocimientos existentes. La combinación de estos individuos y grupos permite experimentar cómo las ideas poco ortodoxas podrían tener éxito en un nuevo contexto.
El despliegue de equipos matriciales multifuncionales (Clark & Fujimoto, 1991; Takeuchi & Nonaka, 1986) ha sido ampliamente discutido en la literatura. Clark, Chew y Fujimoto (1987), Gupta y Wilema (1990) y Womack, Jones y Roos (1990) han argumentado que el uso de equipos multifuncionales genera claros beneficios. Clark y Fujimoto (1991), en su estudio global de las prácticas de desarrollo de productos en la industria automovilística, descubrieron que el uso de equipos multifuncionales era un factor crítico que influía en el éxito. Del mismo modo, Eisenhardt y Tabrizi (1995) también descubrieron que el uso de estos equipos acortaba los ciclos de desarrollo en su estudio sobre el desarrollo de nuevos productos en la industria informática mundial. Aunque las ventajas de utilizar equipos matriciales multifuncionales parecen estar bien establecidas, Hitt, Nixon, Hoskisson y Kochhar (1999) descubrieron que los factores contextuales, como la política interfuncional y el papel del liderazgo institucional, pueden ser más importantes que los procesos y las actividades internas del equipo. Aunque reconocemos el alcance y la contribución de este trabajo, observamos que el diseño de los equipos matriciales multifuncionales no se ha relacionado explícitamente con los requisitos de gestión del conocimiento de un contexto de creatividad.
En el caso del desarrollo de nuevas plataformas, los equipos multifuncionales integran la combinación de conocimientos permitiendo a todos los miembros del equipo considerar su contribución a la plataforma en relación con los objetivos del proyecto y las posibles contribuciones de otros miembros del equipo (Gerwin & Moffat, 1997). En el caso de asignaciones de plataformas especialmente complejas (automóviles, aviones, ordenadores), este proceso puede facilitarse mediante el uso extensivo de herramientas de tecnología de la información, como el diseño asistido por ordenador y la fabricación asistida por ordenador (Argyres, 1999; Cordero, 1991). Los beneficios asociados incluyen la reducción del tiempo de comercialización, la reducción de los costes de desarrollo y el desarrollo de productos más competitivos (Imai, Nonaka, & Takeuchi, 1985; Liker & Hull, 1993).
Combinar y ampliar los conocimientos para el desarrollo de una nueva plataforma requiere una considerable creatividad individual. En el caso de Black and Decker (citado anteriormente), es probable que los ingenieros de diseño de productos deconstruyeran el producto en subsistemas y luego en componentes individuales. Del mismo modo, es posible que a los ingenieros de procesos de fabricación se les hayan presentado especificaciones que exigen ciclos de fabricación más rápidos para un producto que puede ser más complejo que los anteriores. En ambos casos, hubo que ampliar los conocimientos existentes para satisfacer las nuevas especificaciones. La interacción de estos grupos, combinando su conocimiento del estado del arte en cada una de sus especialidades, buscando ideas de contextos aparentemente no relacionados y experimentando con enfoques emergentes pero no probados, genera los nuevos conocimientos necesarios para que la nueva plataforma se haga realidad. Obsérvese que gran parte de la creatividad necesaria para aplicar con éxito esta estrategia puede surgir de la recombinación de conocimientos procedentes de disciplinas previamente desconectadas, o de la recombinación de conocimientos basados en funciones. Esta recombinación constituye un nuevo conocimiento, pero el proceso de desarrollo sin duda aprovecha y amplía el conocimiento existente.
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