Contar con ideas creativas es fácil; venderlas a extraños es difícil. Con demasiada frecuencia, los empresarios, los ejecutivos de ventas y los directores de marketing se esfuerzan por demostrar que sus nuevos planes de negocio o conceptos creativos son prácticos y tienen un alto margen de beneficio, pero son rechazados por los responsables de la toma de decisiones de las empresas, que no parecen entender el valor real de las ideas. ¿Por qué ocurre esto?
Resulta que el problema tiene que ver tanto con los rasgos del vendedor como con la calidad inherente de la idea. La persona que recibe la idea tiende a valorar la creatividad del lanzador tanto como la propia propuesta. Y los juicios sobre la capacidad del lanzador para dar con ideas viables pueden eclipsar rápida y permanentemente las percepciones sobre el valor de la idea. A todos nos gusta pensar que la gente nos juzga cuidadosa y objetivamente por nuestros méritos. Pero el hecho es que se apresuran a colocarnos en pequeñas categorías ordenadas: nos estereotipan. Así que lo primero que hay que tener en cuenta cuando te preparas para hacer una presentación ante desconocidos es que tu público te va a meter en una caja. Y lo van a hacer muy rápido. Las investigaciones sugieren que los humanos pueden categorizar a otros en menos de 150 milisegundos. En 30 minutos, ya han emitido juicios duraderos sobre tu personaje.
Estas ideas surgieron de mi largo estudio sobre la industria del cine y la televisión estadounidense, de 50.000 millones de dólares. En concreto, trabajé con 50 ejecutivos de Hollywood que participaban en la evaluación de las propuestas de los guionistas. A lo largo de seis años, observé docenas de lanzamientos de 30 minutos en los que los guionistas se encontraban con los «receptores» por primera vez. Al entrevistar y observar a los lanzadores y a los receptores, pude discernir la rapidez con la que se evalúa el potencial creativo en estos intercambios de alto riesgo. (Los acuerdos que surgen como resultado de los lanzamientos de guiones con éxito son a menudo proyectos multimillonarios, que rivalizan en alcance con el desarrollo de nuevos modelos de coches por parte de los mayores fabricantes de automóviles de Detroit y las campañas de marketing de las agencias de publicidad más exitosas de Nueva York). Para determinar si mis observaciones se aplicaban a entornos empresariales más allá de Hollywood, asistí a diversas sesiones de lanzamiento de diseño de productos, marketing y capital de riesgo, y realicé entrevistas con ejecutivos responsables de juzgar ideas creativas y de alto riesgo de lanzadores hasta entonces desconocidos para ellos. En esos entornos, los resultados fueron notablemente similares a los que había visto en el negocio del cine.
Las personas que reciben los lanzamientos no tienen medidas formales, verificables u objetivas para evaluar ese rasgo escurridizo, la creatividad. Por tanto, los receptores -incluso los expertos- aplican una serie de criterios subjetivos y a menudo inexactos en las primeras fases del encuentro y, a partir de ahí, se establece el tono. Si un receptor detecta señales sutiles que indican que el lanzador no es creativo, la propuesta está frita. Pero eso no es todo. He descubierto que los receptores tienden a responder bien si se les hace sentir que están participando en el desarrollo de una idea.
Los lanzadores que hacen esto con éxito son los que tienden a ser clasificados por los receptores en uno de los tres prototipos. Yo los llamo el showrunner, el artista y el neófito. Los directores de programas se presentan como profesionales que combinan la inspiración creativa con los conocimientos de producción. Los artistas parecen ser extravagantes y poco pulidos y prefieren el mundo de las ideas creativas a la realidad cotidiana. Los neófitos suelen ser -o actuar como si lo fueran- jóvenes, inexpertos e ingenuos. Para involucrar al público en el proceso creativo, los directores de programas nivelan deliberadamente la diferencia de poder entre ellos y sus receptores; los artistas invierten la diferencia; y los neófitos la explotan. Si eres un lanzador, la implicación fundamental es ésta: Si consigues proyectarte como uno de los tres tipos creativos y consigues que tu receptor se vea como un colaborador creativo, puedes mejorar tus posibilidades de vender una idea.
Mi investigación también tiene implicaciones para quienes compran ideas: Los captadores deben tener cuidado con confiar en los estereotipos. Es demasiado fácil dejarse deslumbrar por los lanzadores que finalmente no pueden sacar adelante sus proyectos, y es igual de fácil pasar por alto a los individuos creativos que pueden hacer realidad sus ideas. Por eso es importante que el receptor ponga a prueba a todos los lanzadores, una cuestión a la que volveremos en las siguientes páginas.
El sombrero clasificador
A finales de la década de 1970, los psicólogos Nancy Cantor y Walter Mischel, entonces en la Universidad de Stanford, demostraron que todos utilizamos conjuntos de estereotipos -lo que llamaron «prototipos de persona»- para categorizar a los extraños en los primeros momentos de la interacción. Aunque este encasillamiento instantáneo puede considerarse injusto, el emparejamiento de patrones está tan arraigado en la psicología humana que sólo una disciplina consciente puede contrarrestarlo.
El investigador de la creatividad de la Universidad de Yale, Robert Sternberg, sostiene que el emparejamiento de prototipos que utilizamos para evaluar la originalidad de los demás es el resultado de nuestra creencia implícita de que las personas creativas poseen ciertos rasgos: la falta de convencionalidad, por ejemplo, así como la intuición, la sensibilidad, el narcisismo, la pasión y quizás la juventud. Desarrollamos estos estereotipos a través de experiencias directas e indirectas con personas conocidas por ser creativas, desde la interacción personal con el guitarrista de 15 años de la casa de al lado hasta escuchar historias sobre Pablo Picasso.
Cuando una persona que no conocemos nos lanza una idea, buscamos coincidencias visuales y verbales con esos modelos implícitos, recordando sólo las características que identifican al lanzador como un tipo u otro. Inconscientemente, otorgamos puntos a las personas que podemos identificar fácilmente como poseedoras de rasgos creativos; restamos puntos a aquellas que son difíciles de evaluar o que se ajustan a estereotipos negativos.
En situaciones empresariales apresuradas en las que los ejecutivos deben evaluar docenas de ideas en una semana, o incluso en un día, los receptores rara vez están dispuestos a gastar el esfuerzo necesario para juzgar una idea de forma más objetiva. Como el Sombrero Seleccionador de Harry Potter, clasifican a los lanzadores en cuestión de segundos. Utilizan el estereotipo negativo para identificar rápidamente las ideas que no son válidas. Todo lo que tienes que hacer es caer en uno de los cuatro estereotipos negativos más comunes, y la sesión de lanzamiento habrá terminado antes de que haya comenzado. (Para más información sobre estos estereotipos, véase la barra lateral «Cómo matar tu propio pitch»). De hecho, muchas de estas sesiones son estrictamente un proceso de eliminación; según mi experiencia, sólo el 1% de las ideas pasan del pitch inicial.
Desgraciadamente para los pitchers, la eliminación basada en el tipo es fácil, porque las impresiones negativas tienden a ser más destacadas y memorables que las positivas. Para evitar la eliminación rápida, los lanzadores de éxito -sólo el 25% de los que he observado- dan la vuelta a la tortilla a los receptores haciéndoles partícipes del proceso creativo. Estos lanzadores destilan pasión por sus ideas y encuentran formas de dar a los receptores la oportunidad de brillar. Al hacerlo, inducen a los receptores a juzgarlos como colaboradores agradables. El guionista, director y productor ganador de un Oscar, Oliver Stone, me dijo que la invitación a colaborar en una idea es una «seducción». Su consejo a los guionistas que lanzan una idea a un productor es que «se retraigan y proyecten lo que él necesita en tu idea para que la historia sea completa para él». Los tres tipos de lanzadores de éxito tienen sus propias técnicas para hacerlo, como veremos.
El Showrunner
En el mundo empresarial, como en Hollywood, los showrunners combinan el pensamiento creativo y la pasión con lo que Sternberg y Todd Lubart, autores de Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity, denominan «inteligencia práctica», es decir, la percepción de las ideas que pueden contribuir al negocio. Los directores de programas tienden a hacer gala de carisma e ingenio a la hora de presentar, por ejemplo, nuevos conceptos de diseño al departamento de marketing, pero también demuestran suficientes conocimientos técnicos para convencer a los responsables de que las ideas pueden desarrollarse de acuerdo con las prácticas estándar del sector y dentro de las limitaciones de recursos. Aunque puede que no tengan la mayoría o las mejores ideas, los showrunners son esas raras personas en las organizaciones que ven la mayoría de sus conceptos totalmente implementados.
Un ejemplo de showrunner es el legendario inventor de aparatos de cocina y lanzador Ron Popeil. Perfectamente peinado y guapo, Popeil es una combinación de maestro del diseño y maestro de ceremonias. En su relato sobre el fenomenal éxito del asador Ronco Showtime de Popeil, Malcolm Gladwell describió cómo Popeil combina su capacidad de entretenimiento -presenta con entusiasmo el producto como una innovación que «cambiará su vida»- con su habilidad para los negocios. Para sus anuncios de televisión, Popeil se asegura de que los pollos se asen exactamente con el dorado resplandeciente que mejor se ve en la cámara. Y diseñó la parte frontal de cristal del asador para reducir el resplandor, de modo que, para el cocinero casero, los pollos giratorios y chorreantes tienen el mismo aspecto que en la televisión.
El primer lanzador de Hollywood que observé fue un showrunner. Nada más entrar en la sala, ganó puntos con el ejecutivo del estudio como tipo creativo, en parte por sus nuevos y planchados vaqueros, su moderno cuello de tortuga negro y su bonito abrigo deportivo. El pelo limpio que le cubría los hombros no mostraba ningún indicio de canas. Había venido a presentar una serie de televisión semanal basada en la leyenda de Robin Hood. Su experiencia como comercializador era evidente; empezó mencionando una serie de televisión suya anterior que se había basado en un cómic. El lanzador comentó que la serie había tenido cierto éxito como franquicia de marketing, generando fiambreras, juguetes de baño y figuras de acción.
Los presentadores crean un campo de juego nivelado haciendo que el receptor participe en una especie de dúo de conocimientos. Suelen empezar haciendo que el receptor responda a un recuerdo o a algún otro tema con el que el showrunner esté familiarizado. Considere este toma y daca:
El lanzador: ¿Recuerdas el Robin Hood de Errol Flynn?
Captador: Oh, sí. Una de mis favoritas de todos los tiempos cuando era niño.
Lanzadera: Sí, era un clásico. Luego, por supuesto, vino la versión de Costner.
Catcher: Esa era mucho más oscura. Y no evocaba tanta pasión como la original.
Cantador: Pero los efectos especiales eran geniales.
Catcher: Sí, lo fueron.
Cantador: Ese es el giro que quiero incluir en esta nueva serie.
Catcher: ¿Efectos especiales?
Cantador: Estamos hablando de una versión de ciencia ficción de Robin Hood. Robin tiene un hechicero en su banda de hombres alegres que puede conjurar todo tipo de hechizos aterradores y maravillosos.
Catcher: ¡Me encanta!
Los showrunners también hacen gala de su capacidad de improvisación, una cualidad que les permite adaptarse si un pitch empieza a torcerse. Consideremos la dinámica entre el director creativo de una agencia de publicidad y un posible cliente, una importante cadena deportiva de televisión. Como relata Mallorre Dill en un artículo de Adweek de 2001 sobre campañas publicitarias premiadas, el vicepresidente de marketing de la cadena buscaba ayuda para una nueva campaña de cobertura de la próxima temporada de baloncesto profesional, y se invitó a la agencia de publicidad a hacer una propuesta. Antes de la reunión, el ejecutivo de la cadena recalcó a la agencia que la campaña tendría que ser atractiva para los mercados locales de todo Estados Unidos y, al mismo tiempo, lograr la «credibilidad de la calle» entre los ávidos aficionados.
El director creativo de la agencia y su director de arte lanzaron la idea de insertar digitalmente a dos adolescentes medios en el vídeo de un partido de la NBA. En un principio, el director de arte desaprobó la idea, preguntándose en voz alta si los espectadores la encontrarían arrogante y distante. Así que el dúo de la agencia improvisó un rap que uno de los adolescentes podría recitar después de anotar sobre la estrella Shaquille O’Neal: «Estoy fresco como una lata de picante. Y soy más profundo que Dante en los círculos del infierno». El receptor se quedó sorprendido al principio; luego se rió. Invitado a participar en la improvisada sesión de rap, el catcher comenzó a insertar sus propias líneas. Cuando se acabó la diversión, los presentadores volvieron a lanzar su idea con una ligera variación -insertar a los adolescentes en los vídeos de los partidos del equipo local para los mercados locales- y la cuenta se vendió por cientos de miles de dólares.
Los verdaderos showrunners son raros -sólo el 20% de los lanzadores de éxito que observé podrían calificarse. En consecuencia, están muy solicitados, lo cual es una buena noticia para los lanzadores que puedan demostrar la combinación adecuada de talento y experiencia.
El artista
Los artistas también muestran una pasión y un entusiasmo únicos por sus ideas, pero son menos elegantes y conformistas en su forma de vestir y sus gestos, y tienden a ser tímidos o socialmente torpes. Como me dijo un productor de Hollywood: «Cuanto más tímido parece un guionista, mejor crees que es la escritura, porque asumes que está viviendo en su mundo interno». A diferencia de los showrunners, los artistas parecen tener poco o ningún conocimiento, o incluso interés, en los detalles de la realización. Además, invierten el diferencial de poder al dominar por completo la imaginación del receptor. En lugar de hacer que el receptor participe en un dúo, ponen al público a merced del contenido. Los artistas son especialmente hábiles para llevar a cabo lo que los físicos llaman «experimentos de pensamiento», invitando al público a entrar en mundos imaginarios.
Un joven guionista al que observé se ajustaba al tipo de artista a la perfección. Llevaba pantalones de cuero negro y una camiseta rota, varios pendientes en cada oreja y un tatuaje en su delgado brazo. Tenía el pelo revuelto y una expresión melancólica: Van Gogh conoce a Tim Burton. Le importaban poco los detalles de producción de la oscura y violenta serie de dibujos animados que había imaginado, sino que estaba totalmente absorto en el desarrollo de la historia. Empezó su discurso así: «Imagina lo que ocurre cuando una bala explota dentro del cerebro de alguien. Imagínatelo a cámara lenta. El estallido, el maremoto de rojo, el olor acre de la pólvora. Esa es la escena inicial de esta película de ciencia ficción animada». A continuación, procedió a conducir a sus captadores a través de una emocionante y detallada narración de su película, como lo haría un maestro de la narración. Al final, los ejecutivos se sentaron, sonriendo, y le dijeron al escritor que les gustaría seguir adelante con su idea.
En el mundo empresarial, los artistas son igualmente inconformistas. Pensemos en Alan, un diseñador de productos de un importante fabricante de alimentos envasados. Observé a Alan en una reunión con ejecutivos de desarrollo empresarial que no conocía. Había venido a presentar una idea basada en la premisa de que a los niños les gusta jugar con la comida. La propuesta era un cereal con piezas que se entrelazaban de tal manera que los niños podían utilizarlas para construir cosas, al estilo Legos. Con su bata de laboratorio de bolsillo y sus gafas con montura de cuerno, Alan tenía un aspecto muy de profesor despistado. Cuando entró en la sala de conferencias en la que se habían reunido los ejecutivos de su empresa, trajeados y atados, se mantuvo al margen, aparentemente desinteresado en las diapositivas de PowerPoint o en las proyecciones de marketing e ingresos de los expertos en desarrollo empresarial. Su aspecto y su reticencia hablaban mucho de él. Su tipo era inconfundible.
Cuando le llegó el turno a Alan, volcó cuatro cajas de prototipos de cereales sobre la mesa de conferencias de caoba, ante el silencio atónito de los ejecutivos. Haciendo caso omiso del protocolo, comenzó a construir un elaborado fuerte, mientras hablaba con furia sobre las cualidades de la harina de maíz que mantenía unidas las piezas y la estructura. Finalmente, desafió a los ejecutivos a ver quién podía construir la torre más alta. Los ejecutivos disfrutaron tanto de la demostración que dieron luz verde al proyecto de Alan.
Aunque los artistas -que constituían alrededor del 40% de los lanzadores de éxito que observé- no son tan pulidos como los directores de programas, son los más creativos de los tres tipos. A diferencia de los showrunners y los neófitos, los artistas son bastante transparentes. Es más difícil fingir el papel. En otras palabras, no se adaptan al tipo, sino que son el tipo. De hecho, es muy difícil que alguien que no es artista finja serlo, porque lo genuino es lo que hace creíble al artista.
El neófito
Los neófitos son lo contrario de los showrunners. En lugar de hacer gala de su pericia, alegan ignorancia. Los neófitos ganan puntos por atreverse a hacer lo imposible, algo que los captadores ven como algo refrescante. Sin el peso de la tradición o de los éxitos pasados, los neófitos se presentan como aprendices ávidos. Explotan conscientemente la diferencia de poder entre el lanzador y el receptor pidiendo ayuda de forma directa y audaz, no de forma desesperada, sino con la confianza de un brillante favorito, un estudiante con talento que busca el sabio consejo de un querido mentor.
Considere el caso de un lanzador neófito que observé, un joven y entusiasta guionista que acababa de regresar de su primer viaje a Japón. Quería desarrollar un programa sobre un chico estadounidense (como él) que viaja a Japón para aprender a tocar los tambores taiko, y llevó sus tambores y baquetas a la sesión de lanzamiento. El tipo parecía haber salido del plató de Doogie Howser, M.D. Con su contagiosa sonrisa, confió a sus receptores que no iba a presentarles un espectáculo típico, «principalmente porque nunca he hecho uno. Pero creo que mi inexperiencia puede ser una bendición»
Mostró a los receptores una variedad de movimientos de tambor, y luego pidió a una persona de su público que le ayudara a idear posibles ángulos de cámara -como mirar desde el interior del tambor o verlo desde arriba- preguntando cómo podrían reproducirse en la pantalla. Cuando el receptor se puso de rodillas para mostrarle al neófito un ángulo de cámara especialmente «chulo», el lanzamiento se convirtió en una sesión de enseñanza colaborativa. Ignorando su cita para comer, el catcher pasó la siguiente media hora ofreciendo sugerencias para tejer la historia del joven baterista en una serie de actuaciones de taiko en las que se utilizarían ángulos de cámara artísticos e iluminación y sonido imaginativos para reflejar las emociones de la estrella.
Muchos empresarios son neófitos naturales. Lou y Sophie McDermott, dos hermanas australianas, crearon la línea de ropa deportiva Savage Sisters a finales de los años noventa. Antiguas gimnastas de complexión menuda y personalidad enérgica, se lanzaron al negocio de la ropa sin haber recibido formación formal en moda o finanzas. En lugar de ello, se basaron en su entusiasmo y optimismo y en una gran curiosidad por los detalles de la venta al por menor para empezar en el competitivo mundo de la moda para adolescentes. En sus salidas de compras a las tiendas locales, las hermanas McDermott estudiaron el merchandising y la colocación de los productos, mientras preguntaban a los propietarios de las tiendas cómo habían empezado, según el cortometraje documental Cutting Their Own Cloth.
Las hermanas McDermott aprovecharon su inexperiencia para aprender todo lo que podían. Pedían al dueño de una tienda que les diera una visita a la misma, y planteaban decenas de preguntas: «¿Por qué compra esta línea y no la otra? ¿Por qué pone este vestido aquí y no allí? ¿Cómo son sus clientes? ¿Qué es lo que más piden?». En lugar de ser molestos, los McDermott se mostraron encantadores, amables y divertidos, y los minoristas, halagados, disfrutaron cuando se les pidió que compartieran sus conocimientos. Una vez que entablaban relación con un minorista, las hermanas se ofrecían a llevar muestras para que la tienda las probara. Con el tiempo, las McDermott convirtieron lo que habían aprendido en conocimientos suficientes para iniciar su propia línea de venta al por menor. Al involucrar a los propietarios de las tiendas como profesores, las McDermott pudieron crear una red de mentores expertos que querían ver a los neófitos ganar. Así, los neófitos, que constituyen alrededor del 40% de los lanzadores de éxito, logran sus ganancias en gran medida por la pura fuerza de la personalidad.
¿Cuál de los tres tipos tiene más probabilidades de triunfar? De forma abrumadora, los captadores buscan a los directores de programas, aunque los artistas y los neófitos pueden triunfar gracias al encanto y la simpatía. Sin embargo, desde el punto de vista del catcher, los showrunners también pueden ser los más peligrosos de todos los lanzadores, porque son los más propensos a cegar a través de la ostentación.
Catchers Beware
Cuando los ejecutivos de las empresas me piden mi opinión sobre la creatividad en Hollywood, una de las primeras preguntas que me hacen es: «¿Por qué hay tanta televisión mala?» Después de escuchar las historias que he contado aquí, saben la respuesta: Los ejecutivos de Hollywood se dejan seducir con demasiada frecuencia por los estereotipos positivos -sobre todo el de los directores de programas- y no por la calidad de las ideas. De hecho, los individuos que se convierten en expertos en transmitir impresiones de potencial creativo, aunque carezcan de lo real, pueden entrar en las organizaciones y alcanzar la prominencia en ellas basándose en su influencia social y en sus habilidades de gestión de impresiones, en detrimento de los captadores.
La creatividad real no es tan fácil de clasificar. Investigadores como Sternberg y Lubart han comprobado que las teorías implícitas de la gente sobre los atributos de los individuos creativos están fuera de lugar. Además, los estudios han identificado numerosos atributos personales que facilitan el comportamiento creativo en la práctica. Por ejemplo, la flexibilidad cognitiva, la inclinación por la diversidad y la orientación hacia la resolución de problemas son signos de creatividad; simplemente no es cierto que los tipos creativos no puedan tener los pies en la tierra.
Los que compran ideas, por tanto, tienen que ser conscientes de que confiar demasiado en los estereotipos puede hacer que pasen por alto a los individuos creativos que realmente pueden ofrecer los productos. En mis entrevistas con ejecutivos de estudios y agentes, escuché numerosas historias de personas que habían adquirido reputación de grandes lanzadores pero que tenían problemas para producir guiones utilizables. Lo mismo ocurre en los negocios. Un ejemplo muy conocido ocurrió en 1985, cuando Coca-Cola anunció que iba a cambiar la fórmula de la Coca-Cola. Basándose en los argumentos de los investigadores de mercado que habían probado la «nueva Coca-Cola», más dulce y parecida a la Pepsi, en numerosos grupos de discusión, los altos directivos de la empresa decidieron que la nueva fórmula podría competir eficazmente con la Pepsi. La idea fue un desastre de marketing, por supuesto. Hubo una gran reacción y la empresa se vio obligada a reintroducir la antigua Coca-Cola. En un debate posterior sobre el caso y la importancia de confiar en los responsables de la toma de decisiones que son a la vez buenos lanzadores y expertos en el sector, Roberto Goizueta, director general de Coca-Cola en aquel momento, dijo a un grupo de MBA, en efecto, que no hay nada tan peligroso como un buen lanzador sin talento real.
Si un receptor percibe que está siendo arrastrado por una coincidencia de estereotipos positiva, es importante poner a prueba al lanzador. Afortunadamente, evaluar los distintos tipos creativos no es difícil. En una reunión con un showrunner, por ejemplo, el receptor puede poner a prueba los conocimientos del lanzador e indagar en sus experiencias pasadas, igual que haría un entrevistador de trabajo experto, y preguntar cómo reaccionaría el lanzador ante diversos cambios en su idea. En cuanto a los artistas y neófitos, la mejor manera de juzgar su capacidad es pedirles que entreguen un producto terminado. En Hollywood, los captadores inteligentes piden a los artistas y neófitos guiones terminados antes de contratarlos. Estos dos tipos pueden ser incapaces de entregar datos concretos sobre los costes o la ejecución, pero un prototipo puede permitir al captador juzgar la calidad, y puede proporcionar una base concreta para la discusión posterior. Por último, es importante contar con la ayuda de otras personas para investigar a los lanzadores. Otro juez o dos pueden ayudar al receptor a sopesar los pros y los contras del lanzador -y de la idea- y a evitar juicios precipitados.
Una directora general de una empresa de diseño del norte de California va más allá de los rasgos obvios de un tipo creativo cuando contrata a un nuevo diseñador. Lo hace preguntando no sólo por los proyectos que han tenido éxito, sino también por los trabajos que han fracasado y por lo que el diseñador ha aprendido de los fracasos. De este modo, puede averiguar si el candidato es capaz de asimilar bien las lecciones y aguantar los golpes de un entorno de trabajo imprevisible. La directora general también pregunta a los candidatos qué coleccionan y leen, así como qué les inspira. Este tipo de pistas le indican la inclinación creativa y el estilo de pensamiento del candidato. Si el entrevistado supera estas pruebas iniciales, la directora general le pide que trabaje con el resto de su personal en un proyecto de diseño simulado. Estas diversas herramientas de la entrevista le dan una buena indicación sobre la capacidad del candidato para combinar la creatividad y las habilidades organizativas, y le ayudan a entender lo bien que encajará el candidato en el grupo.- –
Una pregunta para los lanzadores, por supuesto, podría ser: «¿Cómo puedo causar una impresión positiva si no encajo en uno de los tres estereotipos creativos?» Si ya tienes una reputación de cumplir con las promesas creativas, probablemente no necesites disfrazarte de showrunner, artista o neófito: un currículum lleno de éxitos es la mejor tarjeta de presentación de todos. Pero si no puedes confiar en tu reputación, al menos deberías hacer un intento de ajustarte al tipo con el que te sientas más cómodo, aunque sólo sea porque es necesario para poner un pie en la puerta del captador.
Otra pregunta podría ser: «¿Y si no quiero la aportación del captador en el desarrollo de mi idea?». Este aspecto del lanzamiento es tan importante que deberías convertirlo en una prioridad: Encuentre una parte de su propuesta en la que esté dispuesto a ceder e invite al receptor a hacer sugerencias. De hecho, mis observaciones sugieren que deberías involucrar al receptor lo antes posible en el desarrollo de la idea. Una vez que el receptor se siente como un colaborador creativo, las probabilidades de rechazo disminuyen.
En definitiva, el lanzamiento siempre será un proceso imperfecto para comunicar ideas creativas. Pero al ser conscientes de los procesos de estereotipia y del valor de la colaboración, tanto los lanzadores como los receptores pueden entender la diferencia entre un lanzamiento y un acierto.
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