El término «productividad» se define técnicamente como la «medida de la eficiencia de una persona, máquina o sistema en la conversión de insumos en productos útiles», según el Diccionario de Negocios. Cuanto mayor sea el resultado en comparación con los insumos, mayor será la productividad.
En el ámbito de la atención sanitaria, los hospitales y los grupos de prácticas miden la productividad de los proveedores en Unidades de Valor Relativo (RVU), un estándar nacional establecido por Medicare/CMS para determinar cuánto pagar a los médicos por sus servicios. Se trata de un número basado en el volumen de trabajo o el esfuerzo que los médicos emplean en el tratamiento de los pacientes para cada uno de los servicios y procedimientos cubiertos por el Programa de Honorarios para Médicos.
Las RVUs se determinan como parte de la Escala de Valor Relativo basada en los Recursos (RBRVS), un sistema para «describir, cuantificar y reembolsar los servicios de los médicos en relación con otros», según ACEP.
El sistema RVU/RBRVS se creó para aportar más uniformidad a los sistemas de reembolso de Medicare, al tiempo que se intenta controlar la escalada del gasto médico en una época en la que los reembolsos están en declive.
Veamos más de cerca cómo funcionan las RVU, cómo se relacionan con la productividad de los proveedores, cuáles son los pros y los contras de su uso, y cómo los hospitales y los grupos de práctica pueden dominar su valor para obtener el mayor beneficio.
Cómo funcionan las RVU
Las RVU no representan un valor monetario. En cambio, significan la cantidad relativa de trabajo, recursos y experiencia del médico que se requiere para atender a los pacientes. El importe real del pago por esos servicios sólo se obtiene cuando se aplica un factor de conversión (FC) -dólar por RVU- al total de RVU acumuladas. El Congreso establece el valor del FC cada año, por lo que puede variar de un año a otro.
Las RVU totales constan de tres componentes:
- Trabajo del médico: Esta métrica equivale a la cantidad de tiempo, habilidad, entrenamiento e intensidad necesarios para realizar un procedimiento determinado. La RVU de trabajo representa el 53 por ciento de la RVU total;
- Gastos de la práctica: Estos gastos comprenden costes como el alquiler, el equipamiento y los suministros, los servicios de consultoría y profesionales, y los salarios del personal;
- Gastos por mala praxis: Este gasto describe los gastos de responsabilidad civil soportados por el proveedor o en su nombre. Esta RVU representa sólo el tres por ciento del total y rara vez se contabiliza por sí sola.
Cada componente se multiplica por un factor conocido como Índice de Coste de la Práctica Geográfica, o GPCI (Geographic Practice Cost Index), para tener en cuenta las variaciones en los costes de vida y empresariales en todo el país. Se suman los tres elementos, se multiplica la suma resultante por el FC y se llega a la cantidad de dólares de reembolso que pagan Medicare o las HMO.
Calcular las RVU
En una entrevista, el Dr. Phil Parker, Group Chief Medical Officer de SCP, dijo que hay tres formas de medir la productividad con las RVU: Las RVUs por visita, las RVUs por hora y el coste del proveedor en relación con las RVUs.
El uso de la métrica de pacientes por hora por sí sola no tiene en cuenta la agudeza, sin embargo, por lo que el número de RVUs que un médico puede acumular difiere en función de la gravedad de la condición del paciente. Normalmente, esto significa que un médico que atiende a más pacientes podría acumular más RVUs que uno que atiende a menos.
Este no es siempre el caso, dijo el Dr. Parker.
«En el servicio de urgencias, un médico que atiende aproximadamente a dos pacientes por hora se considera la norma», dijo. «Sin embargo, puede que sólo vea a uno por hora si los pacientes que encuentra están en estado crítico. Basándose en la calidad de su documentación, ese proveedor podría en realidad acumular más RVUs que un médico que ve más pacientes.»
Si bien esto es cierto, el Dr. Parker destacó la importancia de ver más pacientes para generar RVUs en lugar de depender de menos pacientes de alta agudeza.
«Ayuda más a nuestros hospitales si hacemos hincapié en la velocidad y la eficiencia», dijo. «Ver pacientes de mayor agudeza puede generar más RVUs, pero ver más pacientes de menor agudeza es la forma más eficiente de generar RVUs.»
RVUs por hora
Los procedimientos graves requieren un mayor nivel de tiempo, destreza e intensidad en comparación con una visita típica de paciente sano, lo que significa que producirían un RVU más alto.
«El número de RVUs acreditados se relaciona directamente con los códigos CPT, y éstos se relacionan con lo que aparece en el gráfico», dijo el Dr. Parker. «Por eso es necesario poner todos los factores relevantes, incluyendo la historia del paciente, los resultados del examen físico, cualquier toma de decisiones, lo que hizo el médico, cómo respondió el paciente, los cuidados críticos involucrados y el diagnóstico apropiado. Hay que ser lo más preciso y detallado posible»
Añadió que es importante documentar los cuidados críticos, incluida la cantidad de tiempo que se dedica a trabajar con un paciente.
«Todos esos minutos se suman, así que hay que ser disciplinado y documentar el tiempo», dijo.
Coste por hora
«Los hospitales quieren controlar cuánto tienen que pagar a un médico por hora», dijo el Dr. Parker. «Un centro con un volumen extremadamente bajo tendrá que pagar a un proveedor más que uno con un volumen más alto, para compensar la diferencia»
Citó este ejemplo:
«El hospital A tiene una cobertura de médicos las 24 horas del día y atiende a 48 pacientes al día (una media de 2,0 pacientes por hora) con una compensación al proveedor de 200 dólares por hora. El hospital B tiene la misma cobertura pero sólo atiende a 36 pacientes al día (una media de 1,5 pacientes por hora) con una remuneración del proveedor de 180 dólares por hora. Mientras que el Hospital B paga menos en general, el médico cobra más por paciente y por cantidad de trabajo.»
Añadió que el coste del proveedor por RUV es una medida de la eficiencia financiera del servicio de urgencias: cuanto menor sea el coste por cada RVU generada significa mayor rentabilidad.
«En condiciones ideales, si el reembolso y los costes del proveedor fueran iguales, la consulta se pagaría sola», dijo. «Cuanto más desequilibrado esté el reembolso con respecto a la remuneración del proveedor, más probable será que un programa requiera la subvención del hospital.»
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RVU Pros & Contras
A lo largo de los años ha habido varias formas de calcular la productividad y la retribución de los médicos. Entre ellas destacan las métricas basadas en el volumen y vinculadas al número de pacientes que los médicos ven por hora o a la cantidad de ingresos que facturan o recaudan.
Sin embargo, una organización que pone parte de la remuneración de un médico bajo un plan de RVU, fomenta la productividad y crea la oportunidad de que los médicos ganen más mientras también comparten algunos de los riesgos financieros.
El Dr. Parker ilustró el beneficio de la siguiente manera:
«Por ejemplo, digamos que el hospital paga a los médicos 100 dólares por hora, con un 75 por ciento garantizado y un 25 por ciento vinculado a las RVU en función de la agudeza, el volumen y el esfuerzo del médico. El médico medio ganaría los 100 dólares por hora, mientras que el que estuviera por encima de la media superaría ese objetivo.»
Hay tres formas principales en que los médicos pueden generar la mayor cantidad de RVUs, según el Dr. Parker: «Ver a los pacientes rápidamente, hacer todos los procedimientos apropiados que puedas y documentar explícitamente»
Desde su punto de vista, eso significa reducir los LWOT, no entregar los procedimientos a los especialistas («Ellos obtendrán los RVU y tú no.»), y no omitir piezas importantes de información fuera del gráfico, lo que podría dar lugar a la descodificación y a un menor número de RVU.
Una desventaja del uso de RVU se aplica a los hospitales más pequeños que pueden ver menos pacientes o donde hay una gran fluctuación de volumen día a día.
«Si sólo veo a 15 pacientes por turno frente a un proveedor que ve a 25 o más durante su turno, estaría en desventaja si mi compensación se basara, en parte, en las RVU», dijo el Dr. Parker.
En esos casos, recomienda pagar a los médicos una tarifa plana por hora o reducir el porcentaje atribuido a las RVU (10 por ciento frente al 25).
Dominar la productividad con las RVU
Según el Dr. Parker, dominar la productividad de los proveedores se reduce a seguir una fórmula concreta: Establecer la cantidad adecuada de cobertura para el volumen y la agudeza de sus pacientes, pagar a los médicos de forma adecuada para seguir siendo competitivos, e incentivar a los médicos para que sean altamente eficientes utilizando las RVUs.
Concluyó sus comentarios con este consejo para los directores médicos de hospitales y grupos de prácticas: «Conozca su rendimiento en las métricas relacionadas con las RVU, ajuste el tamaño de su cobertura, revise los historiales en busca de oportunidades de documentación y aumente el volumen reduciendo las LWOT con eficiencias de rendimiento».
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