El cambio es un aspecto inevitable, aunque odiado, de un negocio en crecimiento, pero no es necesario adoptar una actitud de «la resistencia es inútil» para conseguir que la gente se suba al carro. Los modelos de gestión del cambio están diseñados para actuar como brújulas que le ayuden a navegar por transiciones difíciles y le guíen a usted y a su equipo hacia la aceptación y la adopción de los cambios.
Cambiar de un sistema de videoconferencia a otro puede parecer un cambio fácil, pero cualquiera que se haya visto obligado a hacer ese cambio puede decirle que pequeñas frustraciones como tener que buscar el botón de compartir pantalla o navegar por las opciones de silenciamiento del micrófono pueden llevar a una seria aversión a la nueva herramienta. Los modelos de gestión del cambio le preparan para la resistencia y le guían a usted y a sus empleados hacia una implementación exitosa del cambio.
Abajo están los principales modelos de gestión del cambio que voy a cubrir en este artículo:
- Modelo de Gestión del Cambio de Lewin
- Modelo 7-S de McKinsey
- Teoría del Codazo
- El Modelo de Gestión del Cambio de ADKAR
- Curva del Cambio de Kübler-Ross Change Curve
- Modelo de Transición de Bridges
- Modelo de Cambio de Satir
- Teoría de Kotter
- Maurer 3 Niveles de Resistencia y Modelo de Cambio
- Ciclo de Deming (PDCA)
- Descongelar
- Cambiar
- Recongelar
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Valores compartidos
- Estilo
- Personal
- Capacidades
- Define los cambios
- Considera el punto de vista de los empleados
- Proporciona pruebas para mostrar las mejores opciones
- Presentar el cambio como una opción
- Escuchar la opinión de los empleados
- Limitar las opciones
- Solidificar el cambio con victorias a cortoplazo
- Conciencia (de la necesidad de cambiar)
- Deseo (de participar y apoyar el cambio)
- Conocimiento (sobre cómo cambiar)
- Capacidad (para poner en práctica las habilidades y comportamientos requeridos)
- Reforzamiento (para mantener el cambio)
- Negación
- Enfado
- Gestión
- Depresión
- Aceptación
- Terminar, perder y dejar ir
- La zona neutra
- El nuevo comienzo
- Statu quo tardío
- Resistencia
- Chaos
- Integración
- Nuevo statu quo
- Crear un sentido de urgencia
- Construir el equipo de cambio
- Formar una visión estratégica visión estratégica
- Comunicar la visión
- Remover las barreras al cambio
- Enfocarse en las ganancias a cortoplazo
- Mantener el impulso
- Instituir el cambio
- No lo entiendo
- No me gusta
- No me gusta
- Planificar
- Hacer
- Comprobar
- Actuar
Pero antes de entrar en los detalles de los modelos anteriores, entendamos por qué una organización debe adoptar cualquiera de ellos para un cambio organizacional.
El propósito de los modelos de gestión del cambio
Los modelos de gestión del cambio son conceptos, teorías y metodologías que proporcionan un enfoque profundo del cambio organizacional. Su objetivo es proporcionar una guía para hacer cambios, navegar por el proceso de transformación y asegurar que los cambios sean aceptados y puestos en práctica.
Sea que esos cambios se apliquen a las nuevas contrataciones que están aprendiendo los procesos de la empresa, a los cambios en toda la empresa que implican herramientas internas, a los cambios específicos de los departamentos o a cualquier cosa intermedia, los marcos de gestión del cambio están diseñados para hacer que los cambios sean más fáciles de implementar y, lo que es más importante, para solidificar el cambio como la nueva norma.
10 modelos probados de gestión del cambio
Seguir un método probado para introducir y establecer un cambio aumentará su tasa de éxito. Existe una variedad de modelos establecidos; el reto consiste en encontrar el que mejor se adapte a su situación.
Algunos modelos son más adecuados para cambios a gran escala y en toda la organización, como trasladar toda la gestión de clientes de una variedad de programas a un sistema centralizado dentro de Salesforce. Los cambios más pequeños, como la modificación del formato de los informes mensuales de progreso de los clientes enviados por el departamento de marketing, podrían ser más adecuados para un modelo menos complejo.
Estos modelos principales han demostrado ser eficaces. Al considerar cada uno, esté abierto a utilizar más de un método, a veces simultáneamente.
1. El modelo de gestión del cambio de Lewin
El modelo de Lewin, desarrollado por Kurt Lewin, es popular gracias a su modelo de tres fases que divide los grandes cambios en trozos más manejables:
Primero debe «descongelar» su proceso actual y analizar cómo se puede mejorar para que todos los afectados entiendan la necesidad del cambio. A continuación, realiza los cambios y guía a los empleados durante la transición. Una vez que los cambios se hayan desplegado y ajustado de acuerdo con las opiniones de los empleados, debe solidificar o «volver a congelar» el nuevo statu quo.
Tan pocas fases no garantizan una transición rápida. El modelo de Lewin suele implicar la extensión de la fase de «cambio» a lo largo de un periodo de tiempo prolongado para superar la resistencia y proporcionar una formación adecuada. Utilice este modelo cuando tenga un fuerte apoyo de la alta dirección y necesite realizar cambios en toda la organización o el equipo.
2. Modelo 7-S de McKinsey
Las 7 S del modelo 7-S de McKinsey lo convierten en uno de los modelos más complejos, pero esa complejidad puede ser necesaria cuando se implementan cambios complicados en toda la organización. Los siete elementos del modelo no están diseñados para ser abordados en un orden específico, sino que se evalúan por la forma en que se afectan mutuamente para poder identificar las debilidades:
Los tres primeros – estrategia, estructura y sistemas – se consideran los elementos «duros», lo que significa que son más sencillos de identificar y fácilmente influenciables por la dirección. Los elementos duros son cosas tales como los planes de la empresa para ser más competitiva (estrategia), los organigramas (estructura) y las rutinas/procesos para la realización del trabajo (sistemas).
Los cuatro elementos «blandos» restantes, por el contrario, son más difíciles de describir y están influidos por la cultura de la empresa. Su personal, sus habilidades, el estilo de liderazgo general de la empresa, así como los valores o la cultura de la empresa son más fluidos y están sujetos a cambios continuos. La clave es mantener los siete elementos en armonía analizando cómo interactúan y se afectan mutuamente.
El modelo 7-S de McKinsey es perfecto para cuando se sabe que hay algo que no funciona en la organización, pero no se está seguro de cómo abordar el problema. Una vez identificados los cambios que hay que hacer, los siete elementos sirven de guía para mantener el equilibrio de la empresa. Este modelo puede ayudarle a identificar los desajustes, como por ejemplo, que su empresa pregone un enfoque en la familia pero no ofrezca un permiso de paternidad. A continuación, puede ayudarle a realizar el cambio necesario, por ejemplo, asegurándose de que su personal tiene las habilidades necesarias para cubrir las responsabilidades de cualquier persona que se acoja a la opción de permiso de paternidad.
3. Teoría del empujón
La teoría del empujón se basa en sugerencias sutiles e indirectas que están respaldadas por pruebas para que los empleados se vean empujados en la dirección del cambio que usted desea. La premisa es que «empujar» el cambio es más eficaz que imponerlo estrictamente. A continuación se exponen los principios básicos de la teoría:
La teoría del empujón permite a los empleados ver la necesidad del cambio por sí mismos e influir en cómo se realiza, haciendo menos probable la resistencia. Como haría un padre con un hijo, guía a los empleados hacia las opciones que la dirección quiere que elijan. La belleza de este marco de gestión del cambio es que pretende conseguir el apoyo total de sus empleados, sin dejar de hacerles sentir parte del proceso de elección y gestión del cambio.
La teoría del empujón se utiliza mejor junto con otro modelo.
4. El modelo ADKAR de gestión del cambio
El modelo ADKAR es un método ascendente creado por Jeffrey Hiatt. Pone el foco en las personas que están detrás del cambio. No es un método secuencial, cada letra del acrónimo representa un objetivo a alcanzar como empresa:
Al poner el foco en los empleados, el método ADKAR limita la resistencia y, por tanto, acelera la implantación. Al igual que la teoría Nudge, el modelo ADKAR valora la aportación y el apoyo de los empleados. En lugar de dirigirse a los empleados con un mandato de cambio, se inicia una conversación para que los empleados sean conscientes de la necesidad del cambio y así poder convencerles de que se beneficiarán de él. Esto fomentará su deseo de participar en la implementación.
Los objetivos de conocimiento y capacidad del método están estrechamente relacionados, pero el conocimiento se centra más en la comprensión de cómo se puede realizar el cambio, mientras que la capacidad consiste en dar a los empleados la confianza que necesitan para completar la transformación. Este método centrado en las personas garantiza un mayor índice de éxito en el cambio sostenido en comparación con los métodos que no implican activamente a las personas afectadas por el cambio. Este marco es el más adecuado para los cambios pequeños e incrementales, de modo que las rutinas diarias no se vean alteradas de forma significativa de una sola vez.
Artículo relacionado: Modelo ADKAR : ¿Qué es y cómo se utiliza?
5. Curva de Cambio de Kübler-Ross
Es probable que reconozca la Curva de Cambio de Kübler-Ross ya que se basa en las cinco etapas del duelo, que fue definida por la psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross. Al reconocer que el cambio a menudo se encuentra con reacciones emocionales (en contraposición a las objeciones más lógicas), usted está mejor preparado durante cada una de las cinco etapas del método:
Los empleados pueden pasar por estas etapas en un orden aleatorio e incluso repetir etapas. Es esencial comunicarse y empatizar, para que los empleados sientan que usted reconoce sus emociones a lo largo del viaje hacia la aceptación.
La imprevisibilidad de las emociones hace que este marco de gestión del cambio no sea adecuado para los cambios a gran escala.
La Curva del Cambio de Kübler-Ross es ideal para grupos pequeños porque le permite conectar con los empleados a nivel individual. Empareje este modelo con otro marco de gestión del cambio que describa pasos claros hacia el resultado deseado.
6. Modelo de Transición de Bridges
El Modelo de Transición de Bridges es similar a la Curva de Cambio de Kübler-Ross en que se centra en las reacciones emocionales a lo largo de una transición. Mientras que muchos modelos se centran en el cambio en sí, el modelo de Bridges se centra en el proceso de transición dividiéndolo en tres etapas:
El concepto detrás de este modelo es que el cambio es una cosa que le sucede a la gente, frente a una transición, que es un viaje que las personas emprenden. Al anticiparse a la negación, el enfado y la frustración que conlleva el cambio, puede guiar mejor a las personas hacia la zona neutra, que es el puente entre lo viejo y lo nuevo.
Este enfoque personal basado en los sentimientos ayuda a la dirección y a los empleados a trabajar juntos para la transición y la consolidación del cambio. Una vez más, el hecho de tener en cuenta los sentimientos personales de los empleados a la hora de implementar el cambio garantiza una mayor tasa de aceptación. El Modelo de Transición de Bridges no es una lista de comprobación, sino una guía para navegar por las transiciones de forma que empuje a los empleados y a la dirección hacia la emoción y el entusiasmo por los nuevos comienzos.
7. Modelo de cambio de Satir
También relacionado con la curva de cambio de Kübler-Ross, el modelo de cambio de Satir supervisa la progresión emocional de los empleados mediante el seguimiento de su rendimiento a través de cinco etapas:
Utilizar un modelo con una fase llamada «caos» puede no parecer tentador, pero anticipar las reacciones negativas que suelen acompañar a los grandes cambios tiene sus ventajas. Este modelo pretende evitar los problemas que surgen cuando la gente se frustra y abandona los nuevos procesos.
El modelo de cambio de Satir se centra en la preparación para el cambio, pero no ayuda a determinar qué cambios hay que hacer, por lo que tiene sentido utilizar este marco cuando se sabe lo que se quiere rehacer. Este enfoque reconoce que muchos cambios se abandonan debido a la resistencia, la confusión y la falta de comunicación, pero no le proporciona necesariamente una hoja de ruta para un cambio reforzado y sostenido.
8. La teoría de Kotter
Desarrollada por el profesor de la Harvard Business School John P. Kotter, la Teoría de Kotter para la gestión del cambio se divide en ocho etapas:
La Teoría de Kotter hace un gran trabajo para construir el entusiasmo y entender la necesidad de cambio mediante la construcción de una lista de verificación que sirve de guía. Sin embargo, este modelo descendente olvida incluir una etapa que pide la retroalimentación de los empleados, por lo que existe el riesgo de que la resistencia de los empleados estanque el proceso.
Para las empresas más grandes, puede funcionar muy bien. Pero para las empresas más pequeñas, en las que la retroalimentación es crítica y esperada, se corre el riesgo de que los empleados se resientan y se alejen. Combínelo con otros modelos que permitan la retroalimentación de los empleados a lo largo del proceso.
Artículo relacionado: Aplicación del modelo de cambio de 8 pasos de Kotter mejorado
9. Modelo de 3 niveles de resistencia y cambio de Maurer
El modelo de 3 niveles de resistencia y cambio de Maurer es único porque se centra en lo que hace que los cambios fracasen. Este modelo se centra en tres niveles críticos de resistencia:
El creador de este modelo, Rick Maurer, cree que hasta dos tercios de los cambios significativos fracasarán debido a la falta de información, a las reacciones emocionales negativas al cambio o a la falta de confianza en la persona o personas que intentan implementar el cambio.
No lo entiendo.
Las personas son propensas a rechazar lo que no entienden. Cuando los empleados no comprenden del todo la necesidad del cambio o el cambio en sí mismo, ya te has encaminado al fracaso. Es fundamental que los empleados reciban la información que les permita ver la necesidad del cambio.
No me gusta.
Las reacciones emocionales pueden ser un gran obstáculo para la implantación del cambio. Si los empleados se sienten frustrados o incluso temerosos del cambio, es probable que se atrincheren y se resistan. Prepararse y gestionar este previsible obstáculo es clave para seguir adelante con el cambio.
No me caes bien.
No es necesario que seas el mejor amigo de las personas afectadas por el cambio, pero si tus empleados no confían en tu criterio y experiencia, pueden oponer más resistencia. Si tiene confianza y está informado sobre la necesidad del cambio, así como sobre el proceso para llevarlo a cabo, sus empleados serán más receptivos.
Aunque el modelo de 3 niveles de resistencia y cambio de Maurer es mejor si se combina con una guía paso a paso, anticipar y comprender las formas de resistencia puede ser increíblemente valioso.
10. Ciclo Deming (PDCA)
El Ciclo Deming, que fue desarrollado originalmente por el Dr. Williams Edwards Deming, también se conoce como el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). Este marco se centra en la mejora de procesos y se divide en cuatro fases:
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Las cuatro fases le ayudan a identificar los problemas que hay que abordar, abordar esos problemas a través del cambio, y mantener el pulso de los cambios implementados para ver si se necesitan más acciones o ajustes.
El PDCA se denomina ciclo en lugar de modelo porque está diseñado para trabajar en bucle. En la fase de planificación se identifican los problemas y las posibles mejoras y, a continuación, se aplican a pequeña escala, por ejemplo, en un equipo o un pequeño departamento. A continuación, se comprueba y supervisa el progreso para ver si este cambio podría beneficiarse de los ajustes, y entonces se actúa en consecuencia. Actuar podría significar implementar el cambio en otras áreas de la empresa, o podría significar volver a la etapa de planificación.
Este marco de gestión del cambio funciona mejor a pequeña escala, probando los cambios en un solo equipo o departamento y haciendo un seguimiento de los resultados antes de implementar los cambios en toda la empresa.
La gestión del cambio es esencial para el éxito continuado
El cambio rara vez será bien recibido, pero una gestión adecuada puede minimizar las reacciones negativas. Elija un modelo de gestión del cambio que funcione como una brújula que le señale su «Verdadero Norte» o resultado deseado, y el camino hacia la adopción exitosa del cambio será mucho más fácil de navegar.
El apoyo continuo a lo largo de un cambio es esencial, especialmente con grandes cambios como la adopción de un nuevo software. Aprovechar las herramientas de gestión del cambio adecuadas puede ayudarle a conseguir el apoyo necesario para los grandes cambios en la organización. Whatfix está diseñado para proporcionar una guía interactiva para educar y apoyar a los usuarios para garantizar transiciones sin problemas. Ponte en contacto con nosotros para discutir cómo podemos ayudar a guiar a tus equipos hacia un cambio exitoso y sostenido.
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