Épuisement émotionnel

Le niveau d’épuisement émotionnel qui est ressenti par un employé est influencé par une variété de déterminants, tels que : les ressources personnelles, les stratégies d’adaptation, la culture émotionnelle et la réglementation des règles d’affichage par les superviseurs.

Ressources personnellesModifier

Les ressources personnelles, telles que le statut, le soutien social, l’argent ou le logement, peuvent réduire ou prévenir l’épuisement émotionnel d’un employé.

Selon la théorie de la conservation des ressources (COR), les gens s’efforcent d’obtenir, de conserver et de protéger leurs ressources personnelles, qu’elles soient instrumentales (par exemple, l’argent ou le logement), sociales (comme le soutien social ou le statut) ou psychologiques (par exemple, l’estime de soi ou le sentiment d’autonomie). La théorie du COR suggère que les gens doivent investir des ressources afin de se protéger contre la perte de ressources, de se remettre des pertes et de regagner des ressources. Par conséquent, ceux qui ont de plus grandes ressources sont moins vulnérables à la perte de ressources et plus capables d’orchestrer le gain de ressources, tandis que, pour ceux qui ont moins de ressources, la perte continue de ressources peut entraîner une spirale de perte d’influence rapide.

Dans une étude de terrain, ceux qui connaissent des niveaux plus élevés d’autonomie professionnelle (la liberté de prendre des initiatives et d’exercer un pouvoir discrétionnaire dans la prise de décision), de faible complexité des tâches, de soutien de la part des superviseurs et de locus de contrôle interne (une tendance à attribuer les événements à son propre contrôle ; comme la tendance à attribuer un succès à des causes internes, comme sa capacité ou ses efforts, plutôt qu’à des causes externes, comme la chance), ont tendance à connaître des degrés plus faibles d’épuisement émotionnel.

De même, les chercheurs révèlent que même si un degré plus élevé d’utilisation de la régulation des émotions au travail est lié à des niveaux plus élevés d’épuisement émotionnel des employés, lorsque les employés croient qu’ils ont de l’autonomie dans leurs comportements professionnels, la régulation des émotions, qui est par ailleurs épuisante, n’est pas du tout associée à l’épuisement.

Une autre étude de terrain, basée sur un échantillon de travailleurs de centres d’appels dans une grande société de télécommunications, indiquent que les employés qui sont fortement identifiés au travail de service, possèdent des niveaux plus élevés d’auto-efficacité (la croyance en sa capacité à réussir ;), et reçoivent un soutien social de la part de leurs superviseurs, sont moins susceptibles de souffrir d’épuisement émotionnel.

Dans une étude réalisée avec des étudiants de collège, l’épuisement professionnel résulte d’un mode de vie qui exige des quantités extrêmement élevées d’efforts avec de faibles systèmes de soutien en place pour aider à faire face au stress. La ressource personnelle des mécanismes de soutien (tels que le soutien social) a été déterminée comme étant un énorme avantage qui a réduit les effets négatifs du stress qui peut conduire à l’épuisement professionnel.

Stratégies d’adaptationModifier

Les chercheurs suggèrent que l’épuisement émotionnel peut être le résultat de l’utilisation de stratégies inadéquates afin de faire face à des événements problématiques au travail. En conséquence, il existe des preuves empiriques que les employés qui ont tendance à utiliser davantage de stratégies de contrôle, qui sont considérées comme des stratégies plus productives (visant à faire face à la situation ; comme l’action directe et la recherche d’aide) ont tendance à connaître des niveaux d’épuisement émotionnel plus faibles que ceux qui ont tendance à utiliser davantage de stratégies de fuite, qui sont considérées comme des stratégies inadéquates (utilisées pour éviter les problèmes ; comme l’évitement et la résignation face à la situation problématique). Les stratégies d’adaptation peuvent être utilisées dans une perspective axée sur le problème (précédemment appelées stratégies de contrôle) ou dans une perspective axée sur l’évitement/les émotions (précédemment appelées stratégies de fuite). Des recherches empiriques ont montré que l’exercice de la conscience de soi, en tant que stratégie centrée sur le problème, et le fait de passer du temps avec sa famille, en tant que stratégie centrée sur les émotions, étaient les stratégies d’adaptation les plus utilisées.

Culture émotionnelleModification

Il a été démontré que les cultures régionales et nationales ont des normes différentes en matière d’expressions émotionnelles et varient dans leurs attentes en matière de régulation et d’expression des émotions sur le lieu de travail. De telles différences font partie de la culture émotionnelle de ces cultures. Certaines cultures sont plus orientées vers les institutions, avec des normes fortes sur la régulation des émotions pour remplir les rôles et les normes institutionnelles, tandis que d’autres cultures sont plus orientées vers l’impulsivité qui valorisent l’expression d’émotions non régulées.

Un exemple de culture avec une forte orientation institutionnelle vers les émotions est les États-Unis, en raison de la forte norme américaine d’agir positivement et de cacher les sentiments négatifs (norme « le service avec un sourire ») ; tandis que la France peut être utilisée comme un exemple de pays avec une orientation plus impulsive vers les émotions.

Les personnes au sein de cultures qui ont tendance à utiliser une orientation impulsive pour comprendre et évaluer les situations sociales sont susceptibles de ressentir plus de contrôle personnel sur leurs expressions que les personnes au sein de cultures orientées vers les institutions, ce qui se traduit par un tampon plus important contre la tension et l’épuisement émotionnel.

Sur la base de ces arguments, une recherche organisationnelle a étudié l’influence de la culture émotionnelle sur le degré d’épuisement émotionnel ressenti par les employés qui occupent des emplois comprenant une interaction avec les clients et des exigences de travail émotionnel. Dans cette étude, parmi les employés travaillant à de tels emplois, ceux qui appartenaient à une culture plus orientée vers l’impulsivité (France) ont montré des degrés d’épuisement émotionnel plus faibles, que ceux qui appartenaient à une culture plus orientée vers l’institution (États-Unis).

Régulation par les superviseurs des « règles d’affichage « Edit

Les superviseurs sont susceptibles d’être d’importants définisseurs des exigences interpersonnelles au niveau de l’emploi, étant donné leur influence directe sur les croyances des travailleurs concernant les attentes de haute performance. En outre, les impressions des superviseurs sur l’importance des règles d’affichage (les règles sur le type d’émotions autorisées à être exprimées au travail) influencent les impressions des employés sur ces règles d’affichage.

Une étude récente suggère également que les employés qui occupent le même poste (par exemple, les représentants d’un centre d’appels) peuvent vivre les mêmes « règles d’affichage » différemment s’ils travaillent pour différents superviseurs, qui varient dans l’importance qu’ils accordent aux exigences du rôle interpersonnel de leurs subordonnés, et par conséquent, connaissent différents niveaux d’épuisement émotionnel. De sorte que le fait d’avoir un superviseur qui accorde une plus grande importance aux exigences interpersonnelles du travail entraîne un plus grand épuisement émotionnel (en particulier pour les subordonnés qui ont une faible identité professionnelle) .

Modèle d’interaction sociale des effets sur la tension au travailModifier

Les modèles actuels de l’impact de la régulation des émotions sur la tension se concentrent sur les processus intra-individuels qui opèrent dans l’esprit et le corps de la personne qui régule l’émotion, mais ces modèles ont plusieurs limites.

1. La recherche indique que la régulation des émotions est parfois positivement, parfois négativement et parfois non associée à la tension. Les modèles intra-individuels ne permettent pas de prédire quand la tension augmente ou diminue.
2. Les modèles existants ne font pas de distinction entre l’amplification et la suppression de l’émotion, même si les résultats ont tendance à différer pour ces deux types d’émotions.
3. Ces modèles ne font pas référence aux fonctions sociales ou interpersonnelles des émotions.
4. Ils n’expliquent pas non plus les différents effets que différentes émotions discrètes ont sur le strain (par exemple, agréable vs désagréable).

Cote (2005) propose un modèle d’interaction sociale qui tient compte de ces limites. Dans ce modèle, la tension au travail est prédite en fonction de :

1. Le type et l’authenticité de l’émotion exprimée par un émetteur dans une situation interpersonnelle.
2. L’habileté du récepteur à décoder l’affichage des émotions.
3. Réaction de l’émetteur à la réaction du récepteur.

Selon Cote (2005), le feedback interpersonnel est beaucoup plus puissant que le feedback intra-individuel, et domine si les deux processus sont en opposition. Le modèle d’interaction sociale suggère une autre voie par laquelle procéder à l’élaboration de la théorie et aux recherches futures.

Il s’agit d’un modèle d’interaction sociale.