Société publique
Constituée en société : 1901 sous le nom de United States Steel Corporation
Employés : 37 161 (2001)
Chiffre d’affaires : 6,4 milliards de dollars (2001)
Bourses des valeurs mobilières : New York
Symbole de l’encart publicitaire : X
NAIC : 331513 Fonderies d’acier (sauf investissement) ; 421520 Grossistes en charbon et autres minéraux et minerais ; 212112 Extraction souterraine de charbon bitumineux ; 331210 Fabrication de tuyaux et tubes en fer et en acier à partir d’acier acheté ; 213114 Activités de soutien à l’extraction de métaux ; 324199 Tous les autres produits du pétrole et du charbon
La United States Steel Corporation est la plus grande entreprise sidérurgique intégrée des États-Unis et la 11e plus grande au monde. Elle produit et vend une large gamme de produits sidérurgiques semi-finis et finis, du coke et des granulés de taconite. Elle exploite des entreprises plus petites dans les domaines de l’immobilier, de l’ingénierie, de l’exploitation minière et des services financiers. La société possède et exploite une usine de production d’acier en République slovaque qui approvisionne le marché de l’Europe de l’Est. Elle s’engage également dans des coentreprises avec des sidérurgistes japonais et coréens.
Origines : 1873-1915
L’origine de United States Steel Corporation (U.S. Steel) est pratiquement un début d’histoire de l’industrie sidérurgique aux États-Unis, qui est à son tour étroitement liée au nom d’Andrew Carnegie. La quintessence du self-made man du XIXe siècle, Carnegie a commencé comme bobinier dans une filature de coton, s’est lancé dans le secteur ferroviaire et, en 1864, a commencé à investir dans l’industrie du fer. En 1873, il a commencé à créer des usines sidérurgiques utilisant le procédé de fabrication de l’acier Bessemer. Concurrent impitoyable, il fait de sa Carnegie Steel Company le plus grand producteur d’acier national à la fin du siècle. En 1897, Carnegie nomma Charles M. Schwab, un vétéran brillant et diplomate de l’industrie sidérurgique qui avait gravi les échelons de l’organisation Carnegie, au poste de président de la Carnegie Steel.
A peu près à la même époque, l’éminent financier John Pierpont Morgan devint un participant majeur de l’industrie sidérurgique à la suite de l’organisation de la Federal Steel Company en 1898. Le représentant personnel de Morgan dans le secteur de l’acier était Elbert Henry Gary, un avocat, ancien juge et directeur de l’Illinois Steel Company, l’une des nombreuses entreprises sidérurgiques cooptées dans la Federal Steel, dont Gary est devenu président. Carnegie, Schwab, Morgan et Gary furent les principaux participants à l’organisation de U.S. Steel.
En 1900, la demande d’acier atteignait des sommets, et l’ambition de Morgan était de dominer ce marché en créant un combinat centralisé, ou trust. Il était encouragé en cela par les rumeurs de l’intention de Carnegie de se retirer des affaires. Le président américain William McKinley était connu pour approuver les consolidations d’entreprises, et son soutien limitait le risque de plaintes antitrust du gouvernement face à une combinaison de l’industrie sidérurgique. En décembre 1900, Morgan assiste à un dîner désormais légendaire à l’University Club de New York. Au cours de la soirée, Schwab prononce un discours qui présente les grandes lignes d’un trust de l’acier, dont le noyau serait constitué des entreprises sidérurgiques de Carnegie et de Morgan, ainsi que d’un certain nombre d’autres entreprises sidérurgiques, minières et maritimes plus petites. Avec Schwab et Gary comme intermédiaires entre Carnegie et Morgan, les négociations ont été conclues début février 1901 pour que Carnegie vende ses intérêts dans l’acier pour environ 492 millions de dollars en obligations et en actions de la nouvelle société. Le plan d’organisation a été largement exécuté par Gary, Morgan s’occupant du financement. Le 25 février 1901, la United States Steel Corporation a été constituée avec une capitalisation autorisée de 1,4 milliard de dollars, la première société d’un milliard de dollars de l’histoire. Les dix sociétés qui ont été fusionnées pour former U.S. Steel étaient American Bridge Company, American Sheet Steel Company, American Steel Hoop Company, AmericanSteel & Wire Company, American Tin Plate Company, Carnegie Steel Company, Federal Steel Company, Lake Superior Consolidated Iron Mines, National Steel Company et National Tube Company.
À l’instigation de Morgan, Schwab devint président de U.S. Steel, Gary étant président du conseil d’administration et du comité exécutif. Deux personnalités aussi fortes, cependant, ne pouvaient pas facilement partager le pouvoir. En 1903, Schwab démissionne et prend rapidement le contrôle de la Bethlehem Steel Corporation, qu’il finit par faire devenir le deuxième plus grand producteur d’acier du pays. Gary est resté à la tête de U.S. Steel en tant que directeur général et a dominé ses politiques jusqu’à sa mort en août 1927. Son objectif déclaré pour U.S. Steel n’était pas de créer un monopole mais de soutenir le commerce et d’encourager la concurrence en se battant sur la base de l’efficacité et du prix. Les prix de l’acier ont baissé de manière significative dans les années qui ont suivi la création de la société et, en raison de la concurrence, la part de marché de U.S. Steel dans la production d’acier aux États-Unis a diminué régulièrement au fil des ans, passant d’environ 66 % en 1901 à environ 33 % entre les années 1930 et 1950. Le chiffre d’affaires de U.S. Steel est passé de 423 millions de dollars en 1902 à 1 milliard de dollars au cours des années 1920, puis a chuté à 288 millions de dollars en 1933, a atteint 1 milliard de dollars en 1940 et a grimpé à environ 3 milliards de dollars en 1950. À l’exception de quelques années déficitaires, les activités de U.S. Steel ont été généralement rentables, bien que les bénéfices aient été cycliques.
L’histoire de U.S. Steel se distingue par des acquisitions, des désinvestissements, des consolidations, des réorganisations et des conflits de travail continuels. En 1901, U.S. Steel a acquis la Bessemer Steamship company, une entreprise de transport maritime engagée dans le trafic de minerai de fer sur les Grands Lacs. La Shelby Steel Tube Company a été achetée en 1901, la Union Steel Company en 1903 et la Clairton Steel Company en 1904 ; un certain nombre d’autres acquisitions de moindre importance ont été réalisées au cours de ces premières années. En 1906, U.S. Steel commence la construction d’une nouvelle grande aciérie sur le lac Michigan, ainsi qu’une ville modèle conçue principalement pour ses employés. La nouvelle ville s’appelle Gary, Indiana, et est pratiquement achevée en 1911. Une acquisition majeure en 1907 est celle de la Tennessee Coal, Iron and Railroad Company, le plus grand producteur d’acier du Sud. Une présence dans l’Ouest est établie avec l’achat de la Columbia Steel Company en 1910. En plus de la fabrication d’acier, U.S. Steel a également maintenu d’importantes opérations d’extraction de charbon dans l’ouest de la Pennsylvanie. Ces opérations étaient basées sur les anciennes propriétés de la H.C. Frick Coke Company, qui comprenait certaines des propriétés houillères de Carnegie et qui est devenue une partie de U.S. Steel lors de sa création en 1901. Le charbon produit par ces mines était utilisé pour alimenter les opérations de U.S. Steel.
La journée de travail de 12 heures, standard dans l’industrie pendant les premières années de U.S. Steel, était un problème de travail majeur. À l’origine, les travailleurs de U.S. Steel n’étaient pas syndiqués, et Gary était un ennemi acharné de la syndicalisation, de l’atelier fermé et de la négociation collective. Il joue cependant un rôle de premier plan parmi les hommes d’affaires en demandant, en 1911, l’abolition de la journée de travail de 12 heures. Cependant, peu de choses ont été faites et une grève générale a été lancée contre l’industrie sidérurgique en 1919. La grève a échoué et a été abandonnée en 1920. La journée de travail de 12 heures est finalement abolie et, en 1937, U.S. Steel signe un contrat avec le Steel Workers Organizing Committee, qui devient en 1942 les United Steel-workers of America. Les relations de travail de U.S. Steel ont historiquement été conflictuelles, caractérisées par des négociations divisées, des grèves souvent amères et des règlements parfois économiquement désastreux pour l’entreprise et, à long terme, pour ses employés.
La vision tolérante du gouvernement américain à l’égard des grandes entreprises a pris fin avec l’administration du président Theodore Roosevelt. Sur les instructions de Roosevelt, une enquête antitrust sur U.S. Steel a été lancée en 1905. Gary a coopéré à l’enquête, mais le rapport final remis au président William Howard Taft en 1911 a conduit à une accusation de monopole contre U.S. Steel devant la cour d’appel de circuit des États-Unis. La décision de ce tribunal en 1915 a absous à l’unanimité U.S. Steel de l’accusation de monopole et a largement justifié l’affirmation de Gary selon laquelle U.S. Steel a été conçu pour être compétitif plutôt qu’un trust monopolistique.
Croissance : 1915-1963
L’activité de U.S. Steel a connu un boom pendant la Première Guerre mondiale, les ventes ayant plus que doublé entre 1915 et 1918 et étant restées fortes à environ 2 milliards de dollars par an pendant les années 1920. La domination personnelle de Gary sur U.S. Steel a pris fin avec sa mort en 1927. J.P. Morgan, Jr. devient président du conseil d’administration de 1927 à 1932, mais pendant cette période, U.S. Steel est essentiellement sous la direction de Myron C. Taylor, président du comité des finances de 1927 à 1934 et président du conseil d’administration de 1932 jusqu’à sa démission en 1938. Taylor apporte d’importants changements dans la composition de la U.S. Steel. De nombreuses usines obsolètes sont fermées, d’autres sont modernisées, et une nouvelle usine est ajoutée avec des dépenses d’investissement totales de plus de 500 millions de dollars. À la fin du mandat de Taylor, environ trois quarts des produits de U.S. Steel étaient différents ou étaient fabriqués différemment et plus efficacement qu’en 1927, le principal réalignement étant le passage de l’acier lourd pour les biens d’équipement à l’acier plus léger pour les biens de consommation.
Après la démission de Taylor en 1938, Edward R. Stettinius, Jr, a occupé le poste de président du conseil d’administration jusqu’à son départ en 1940 pour entreprendre un service gouvernemental et finalement devenir secrétaire d’État. Benjamin F. Fairless, une figure importante de l’histoire de U.S. Steel, devient président en 1938, et Irving S. Olds succède à Stettinius comme président du conseil d’administration en 1940. Olds est resté président jusqu’en 1952, date à laquelle Fairless lui a succédé à ce poste.
Perspectives de l’entreprise :
United States Steel Corporation fabrique de l’acier depuis plus de 100 ans, et nous avons l’intention d’en fabriquer encore pendant 100 ans, en cherchant toujours à le rendre meilleur, plus rapide et plus rentable ; en nous concentrant toujours sur la sécurité et la protection de l’environnement ; en nous efforçant toujours d’être les meilleurs au monde.
Au cours de cette période, l’activité de U.S. Steel s’est remise du marasme de la Dépression, portée par l’énorme demande de produits sidérurgiques générée par la Seconde Guerre mondiale et le boom économique d’après-guerre. Les revenus ont plus que quintuplé, passant de 611 millions de dollars en 1938 à plus de 3,5 milliards de dollars en 1951. U.S. Steel est présente sur tous les marchés géographiques des États-Unis, à l’exception de l’Est. C’est pourquoi, en 1949, elle annonce son intention de construire une grande aciérie intégrée en Pennsylvanie, sur le fleuve Delaware, qui sera connue sous le nom de Fairless Works. Cette usine, opérationnelle en 1952, avait pour but de concurrencer Bethlehem Steel pour le marché de l’Est et de tirer profit du transport maritime du minerai de fer provenant des grandes réserves de minerai de U.S. Steel au Venezuela.
En 1951, un changement destiné à simplifier la structure de United States Steel Corporation a eu lieu lorsqu’une seule société a été formée à partir de ses quatre principales filiales opérationnelles. Cette réorganisation, achevée en 1953, a créé une structure organisationnelle étroitement soudée et plus efficace à la place de l’ancien agrégat d’unités semi-indépendantes. En 1953, Clifford F. Hood est nommé président et directeur de l’exploitation, partageant la responsabilité globale de la société avec le président du conseil d’administration Fairless et Enders W. Voorhees, qui a continué à présider le comité des finances.
Le mandat de Fairless en tant que président du conseil d’administration comprend l’une des plus longues grèves de l’histoire de U.S. Steel, résultant du refus de l’entreprise d’accorder des augmentations de salaire substantielles et des règles plus strictes en matière d’ateliers fermés. Juste avant le début de la grève en avril 1952, le président Harry S. Truman a saisi les propriétés de l’entreprise afin d’assurer la production d’acier pour la guerre de Corée. Cette action inhabituelle a été déclarée inconstitutionnelle par la Cour suprême des États-Unis en juin 1952. Il s’ensuit une grève dans toute l’industrie, qui est réglée en août, mettant fin à un épisode unique dans l’histoire syndicale de U.S. Steel. Un événement plus productif a été la pose de la première pierre en 1953 pour la construction d’un nouveau centre de recherche près de Pittsburgh. Fairless prend sa retraite en mai 1955 et Roger M. Blough lui succède en tant que président du conseil d’administration et directeur général.
Grâce à l’amélioration de l’efficacité de l’administration, de l’exploitation et des usines, U.S. Steel établit un record de rentabilité d’après-guerre en 1955, bien que la part de marché continue de baisser pour atteindre environ 30 %. En 1958, une nouvelle simplification de l’entreprise a lieu lorsque la filiale à part entière Universal Atlas Cement Company est fusionnée avec U.S. Steel en tant que division opérationnelle, tout comme les filiales Union Supply Company et Homewood Stores Company. En avril 1962, U.S. Steel a annoncé de manière inattendue une augmentation générale des prix qui a déclenché une tempête de critiques, y compris une protestation furieuse du président américain John F. Kennedy à Blough. En l’espace d’une semaine, U.S. Steel a été contraint d’annuler l’augmentation des prix, sous prétexte que les autres entreprises sidérurgiques n’avaient pas accepté de soutenir le nouveau niveau de prix. Cette situation résulte du déclin continu de la part de marché de U.S. Steel, qui atteint environ 25 % en 1961, ainsi que de la détérioration de la rentabilité, en partie causée par des dépenses d’investissement excessives par rapport au volume du marché.
Déclin et consolidation : 1963-2002
En réponse à ses difficultés, U.S. Steel annonce en 1963 une nouvelle réorganisation et une centralisation de ses divisions acier et de ses opérations de vente afin de concentrer davantage les ressources de gestion sur les ventes et les services aux consommateurs. En 1964, U.S. Steel crée une nouvelle division chimique appelée Pittsburgh Chemical Company. En 1966, la United States Steel Corporation est réincorporée dans le Delaware pour profiter des lois plus souples de cet État en matière de sociétés. En 1967, Edwin H. Gott devient président et directeur de l’exploitation, et en 1969, il succède à Blough comme président du conseil d’administration et PDG. Edgar B. Speer, un vétéran de l’acier, accède à la présidence. En 1973, Gott prend sa retraite et Speer assume ses fonctions de président et de PDG. De manière significative, Speer annonce immédiatement des plans pour étendre la diversification de U.S. Steel à des activités non sidérurgiques. Les perspectives de croissance à long terme de l’acier s’estompaient rapidement en raison de la hausse des coûts, de la concurrence des prix et de la concurrence étrangère.
Pendant le mandat de Speer, U.S. Steel a fermé ou vendu une variété d’installations et d’entreprises dans les secteurs de l’acier, du ciment, de la fabrication, de la construction de maisons, des plastiques et des mines. Les dépenses d’investissement, en grande partie à des fins environnementales, restent élevées. Cependant, il y a eu peu de diversification significative. En 1979, U.S. Steel perd 293 millions de dollars. Cette même année, l’ancien président David M. Roderick devient président-directeur général. Il annonce une liquidation majeure des opérations sidérurgiques non rentables et des efforts accrus de diversification. En 1979, 13 installations sidérurgiques sont fermées et les pertes s’élèvent à 809 millions de dollars. Universal Atlas Cement – autrefois la plus grande entreprise de ciment des États-Unis – est vendue, et diverses propriétés immobilières, forestières et minières sont louées ou vendues. La diversification promise depuis longtemps s’est concrétisée en 1982 avec l’acquisition par United States Steel Corporation, pour un montant de 6,2 milliards de dollars, de Marathon Oil Company, une importante société énergétique intégrée possédant de vastes réserves de pétrole et de gaz. Les revenus de Marathon étaient à peu près les mêmes que ceux de U.S. Steel ; la taille de l’entreprise a donc été doublée, la contribution de l’acier aux ventes tombant à environ 40 %.
Dates clés :
1873 : Andrew Carnegie fonde la Carnegie Steel Co. 1898 : J.P. Morgan fonde la Federal Steel Co. 1901 : Dix entreprises sidérurgiques, dont Carnegie et Federal, fusionnent pour former la United States Steel Corporation. 1911 : Des accusations d’antitrust sont portées contre U.S. Steel. 1915 : U.S. Steel est innocenté des accusations d’antitrust. 1937 : U.S. Steel signe un contrat avec le Steel Workers’ Organizing Committee, le prédécesseur des United Steel Workers of America. 1952 : Le président Truman saisit les propriétés de U.S. Steel afin de garantir l’approvisionnement en acier pour la guerre de Corée ; la Cour suprême juge la saisie inconstitutionnelle. 1962 : Le président Kennedy proteste contre une augmentation du prix de l’acier et provoque son annulation. 1979 : U.S. Steel ferme 13 usines. 1982 : U.S. Steel rachète Marathon Oil Company. 1991 : Une restructuration renomme U.S. Steel USX et crée deux actions de suivi : USX-U.S. Steel Group et USX-Marathon Group. 1992 : USX-Dehli Group est créé comme troisième action suiveuse. 2000 : USX acquiert un producteur d’acier en République slovaque. 2002 : USX est scindée en deux sociétés indépendantes : United States Steel Corporation et Marathon Oil.
Marathon avait été constituée le 1er août 1887, sous le nom d’Ohio Oil Company par Henry Ernst, foreur de pétrole de l’Ohio, et quatre de ses collègues pétroliers, principalement pour concurrencer la Standard Oil Company. Ohio Oil est rapidement devenu le plus grand producteur de pétrole brut de l’Ohio et a été racheté par Standard Oil en 1889. Lorsque Standard Oil a été démantelée par le gouvernement américain en 1911 pour des raisons antitrust, Ohio Oil est redevenue une société indépendante dont le président était James Donnell, un vétéran du secteur pétrolier. Sous la direction de Donnell et de ses successeurs, Ohio Oil est devenue une société pétrolière et gazière internationale intégrée, dotée d’importantes ressources énergétiques et de vastes opérations de prospection et de vente au détail. Son nom a été changé en Marathon Oil Company en 1962.
U.S. Steel a continué à améliorer l’efficacité et la rentabilité de ses opérations sidérurgiques avec la fermeture en 1983 d’une partie ou de la totalité de 20 usines obsolètes. En 1985, Roderick avait fermé plus de 150 installations et réduit la capacité de production d’acier de plus de 30 pour cent. Il a supprimé 54 % des emplois de cols blancs, licencié environ 100 000 ouvriers de production et vendu 3 milliards de dollars d’actifs. U.S. Steel a poursuivi son programme de diversification en février 1986 avec l’acquisition pour 3,6 milliards de dollars de Texas Oil & Gas Corporation. Fondée en 1955 sous le nom de Tex-Star Oil & Gas Corporation, la société est principalement engagée dans la production, la collecte et le transport de gaz naturel au niveau national. En juillet 1986, United States Steel Corporation change de nom pour devenir USX Corporation afin de refléter la diversification de l’entreprise.
En octobre 1986, le raider d’entreprise Carl Icahn menace de faire une offre de 7,1 milliards de dollars pour USX après avoir acheté environ 29 millions d’actions USX. Roderick a repoussé la tentative de prise de contrôle en empruntant 3,4 milliards de dollars pour payer les dettes de l’entreprise avec la disposition que le prêt serait appelé en cas de prise de contrôle. Icahn a renoncé à sa tentative en janvier 1987 mais a conservé ses actions USX et a entamé un long programme visant à inciter la direction d’USX à se séparer ou à vendre ses activités sidérurgiques peu performantes. En 1987, Roderick a fermé environ un quart de la capacité de fabrication d’acier brut d’USX, mais en 1988, U.S. Steel, la division acier d’USX, était devenue le producteur d’acier le plus efficace au monde.
En mai 1989, Roderick a pris sa retraite et Charles A. Corry, un vétéran de la restructuration d’USX, lui a succédé en tant que président et PDG. En octobre 1989, Corry annonce un plan de vente d’une partie des réserves énergétiques de Texas Oil & Gas afin de rembourser les dettes et de mettre en œuvre un important rachat d’actions. En juin 1990, la société a déclaré qu’elle consoliderait les opérations de Texas Oil avec Marathon Oil afin de réduire les coûts. Le 31 janvier 1991, Icahn a gagné sa longue bataille pour obtenir la restructuration d’USX lorsque la société a annoncé qu’elle se recapitaliserait en émettant une catégorie distincte d’actions pour sa filiale U.S. Steel, bien que les deux activités, l’énergie et l’acier, continueraient à faire partie d’USX. En mai 1991, les actionnaires d’USX ont approuvé le plan. Les actions ordinaires de USX Corporation ont commencé à se négocier sous le nom de USX-Marathon Group, et de nouvelles actions ordinaires de USX-U.S. Steel Group ont été émises. En mai 1992, les actionnaires d’USX ont approuvé la création d’une troisième action ordinaire, USX-Delhi Group, qui reflète la performance de la Delhi Gas Pipeline Corporation et des sociétés connexes engagées dans la collecte, le traitement et le transport du gaz naturel.
En 1991, les deux actions ont augmenté de 28 % et les actions de l’acier ont en fait surperformé le pétrole. Plusieurs facteurs ont influencé la performance positive de l’entreprise et de son action. Marathon, contrairement à beaucoup de ses concurrents, s’était préparée à la croissance dans les années 1990. La découverte en 1991 de ce qui pourrait être un grand champ pétrolifère en Tunisie et deux nouveaux gisements dans le Golfe du Mexique ont fait que le début des années 90 était prometteur pour USX-Marathon. L’ajout de son champ East Brae en mer du Nord en 1995 pourrait également augmenter la production de brut de 25 000 barils par jour à partir d’environ 200 000 barils par jour. En outre, alors que d’autres compagnies pétrolières ont réduit leurs budgets d’exploration, USX-Marathon a augmenté son budget d’investissement et d’exploration de près d’un tiers.
Au début des années 1990, USX-U.S. Steel a réduit ses coûts fixes et stimulé sa productivité en réduisant de moitié sa capacité d’acier brut, en fermant quatre de ses sept usines et en réduisant son nombre total d’employés de 56 % entre 1983 et 1990. Rien qu’entre 1991 et 1992, U.S. Steel a réduit sa capacité d’exploitation de 3 millions de tonnes pour la ramener à 13,5 tonnes. Ces réductions drastiques ont été payantes pour U.S. Steel ; en 1993, l’entreprise était le producteur d’acier entièrement intégré le moins cher des États-Unis.
U.S. Steel s’est également efforcé de mettre sa qualité au niveau de celle de ses concurrents étrangers, notamment japonais, en créant des coentreprises avec des entreprises telles que le japonais Kobe Steel et le coréen Pohang Iron and Steel Co. La société a également dépensé 1,5 milliard de dollars au début des années 1990 pour mettre ses installations aux normes de référence de l’industrie.
Au fil de la décennie, ces mesures se sont toutefois révélées insuffisantes pour remédier aux nombreux problèmes d’USX. Sur le plan international, l’industrie souffrait d’une production supérieure à la demande. Sur le plan national, les entreprises sidérurgiques intégrées traditionnelles, dont USX, supportaient le fardeau écrasant des » coûts hérités « , c’est-à-dire les prestations de retraite et de santé que les contrats syndicaux les obligeaient à verser aux milliers d’employés retraités et licenciés à la suite des restructurations des décennies précédentes.
Face à cet environnement difficile, USX a coopéré avec le reste de l’industrie pour intenter des procès commerciaux » antidumping » contre les producteurs étrangers. En 1992 et 1998, l’industrie a accusé les entreprises étrangères de vendre de l’acier aux États-Unis à des prix inférieurs à ceux auxquels elles le vendaient dans leur pays. Si elles aboutissaient, ces actions amèneraient le gouvernement américain à imposer des tarifs prohibitifs sur l’acier étranger, éliminant ainsi la concurrence étrangère. Ces efforts n’ont toutefois pas été couronnés de succès au départ. Ce n’est qu’en 2001 que l’industrie a réussi à invoquer de telles sanctions antidumping.
Internellement, l’entreprise a continué à subir l’extrême cyclicité de l’industrie, entrant et sortant de la rentabilité au cours de la décennie. En 1998, USX a réduit la production de son usine de Fairless Works et a prévu de dépenser 10 millions de dollars pour encourager 540 cadres et employés salariés à prendre une retraite anticipée.
En 1997, USX, le plus grand producteur d’acier américain mais seulement le 11e au niveau mondial, a commencé à chercher une ou plusieurs entreprises qui lui permettraient de devenir un concurrent international solide. La recherche s’est étendue sur plusieurs continents et sur trois ans. En octobre 2000, USX a annoncé l’acquisition d’un ancien fabricant d’acier communiste presque en faillite en République slovaque. U.S. Steel-Kosice, comme l’unité a été rebaptisée, devait vendre de l’acier aux constructeurs automobiles d’une grande partie de l’Europe de l’Est.
La structure d’actions de suivi, dans laquelle USX-Marathon et USX-U.S. Steel Group restaient des unités d’une seule société mère mais se négociaient séparément en bourse, a été critiquée en 1999. L’industrie pétrolière avait connu un cycle baissier et plusieurs grandes entreprises avaient fusionné. L’accord sur les actions reflet faisait de Marathon une cible d’acquisition peu attrayante, car le paiement de son acquisition serait imposable pour USX à moins qu’un acheteur ne rachète l’ensemble de la société, ce qui est peu probable. L’existence de l’unité Marathon rendait également plus difficile pour l’unité U.S. Steel la recherche d’acquisitions ou d’acquéreurs. Marathon Oil et la United States Steel Corporation sont devenues des sociétés indépendantes le 1er janvier 2002.
En entrant dans le nouveau siècle, United States Steel a récupéré son nom et son identité d’origine en tant que fabricant d’acier intégré. L’environnement dans lequel elle opérait, cependant, était toujours extrêmement difficile. À la fin de 2001, elle a pris une charge de 35 à 45 millions de dollars pour fermer la plupart des opérations de son usine Fairless Works.
Au début de 2002, U.S. Steel a proposé une réorganisation majeure de l’ensemble de l’industrie intégrée américaine. Elle a commencé à discuter d’une fusion avec Bethlehem Steel, en faillite. L’entreprise a rapidement suivi cette démarche avec une proposition plus globale selon laquelle toutes les entreprises intégrées devaient se consolider afin d’améliorer leur efficacité et de mieux concurrencer les producteurs étrangers et les mini-usines nationales qui fabriquaient de l’acier par des méthodes moins coûteuses.
Les perspectives d’une telle consolidation n’étaient pas bonnes. Comme conditions préalables, l’industrie, représentée par U.S. Steel, a exigé que le gouvernement établisse des barrières très élevées pour la protéger de la concurrence étrangère. Elle a également demandé que le gouvernement prenne en charge le paiement des coûts d’héritage de l’industrie. Même si ces conditions étaient remplies, la consolidation se heurterait sans aucun doute à de fortes protestations de la part des gouvernements étrangers pour violation des accords commerciaux internationaux, notamment des règles de l’Organisation mondiale du commerce. Au début du 21e siècle, l’avenir de U.S. Steel et du reste de l’industrie sidérurgique intégrée américaine semblait nuageux.
Principales filiales
Principaux concurrents
AK Steel Holding Corporation ; Arcelor ; Bethlehem Steel ; Commercial Metals Company ; Corus Group ; Kawasaki Steel ; Kobe Steel ; Nippon Steel ; NKK Corporation ; Nucor ; POSCO ; ThyssenKrupp.
Lecture complémentaire
Adams, Chris, » Ailing Steel Industry Launches a Battle Against Imports « , The Wall Street Journal, 1er octobre 1998, p. B4.
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-Bernard A. Block
mise à jour : Anne L. Potter
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