‘Toda a gente chega a casa de uma só vez’

Enquanto subimos um lance de escadas numa manhã gelada, fundindo de uma pista para outra durante a hora de ponta ou de deslizamento de centímetros passando por um armário de ficheiros aberto no escritório, todos os dias evitamos por pouco incidentes que possam resultar em ferimentos graves. Quando estes incidentes ocorrem no trabalho, pode servir como um aviso de que um incidente grave está à espera de acontecer.
As falhas no início e as inspecções resultantes podem ajudar a evitar um ferimento ou mesmo uma fatalidade, mas uma investigação não pode ter lugar se o quase acidente não for relatado com exactidão. Por conseguinte, a criação de um programa de gestão de segurança bem sucedido para assegurar que os quase-acidentes sejam comunicados e investigados é um passo importante para reduzir as ocorrências de incidentes graves.
Conhecendo os quase-acidentes
OSHA define um quase-acidente como um incidente em que não houve danos materiais nem danos pessoais, mas em que, dada uma ligeira mudança no tempo ou na posição, poderiam facilmente ter ocorrido danos ou ferimentos. Os quase-acidentes também podem ser referidos como chamadas próximas, quase-acidentes, precursores de acidentes, eventos sem ferimentos e, no caso de objectos em movimento, quase-colisões.
Com tantos nomes diferentes, estabelecer um termo acordado e um significado conciso é o primeiro de vários passos para a criação de um programa de quase acidente, disse o Dr. Ulku Oktem, professor adjunto no Departamento de Operações e Gestão de Informação da Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia e um membro sénior do Centro de Gestão de Risco e Processo de Decisão. través de entrevistas realizadas com indivíduos que gerem programas near-miss nos departamentos de ambiente, saúde e segurança em cinco empresas da Fortune 500, Oktem e os seus colegas criaram os seguintes passos para a criação de um programa near-miss bem sucedido:

• Criar uma definição clara de near miss.
• Fazer uma revelação escrita e relatar o near miss identificado.
• Priorizar relatórios e classificar informações para acções futuras.
• Distribuir informações às pessoas envolvidas no near miss.
• Analisar as causas do problema.

li>Identificar soluções para o problema.li>Disseminar as soluções para as pessoas afectadas.

• Resolver todas as acções e verificar quaisquer alterações.

p>entre estas etapas, Oktem salientou a questão da prioritização. “É necessário estabelecer prioridades, e cada empresa será diferente de outra empresa”. Dar prioridade, penso eu, é uma parte extremamente importante do processo”, disse Oktem. “Se não se dá prioridade, não se trata realmente das coisas na ordem certa”.
As empresas devem lembrar-se de que uma investigação minuciosa e quase inoperante pode poupar tempo e dinheiro, melhorando a fiabilidade do sistema e minimizando o risco de um incidente à espera de acontecer, disse Oktem.
“As pessoas não podem simplesmente dar-se ao luxo de não o fazer”, disse Oktem. “Ao identificar os quase-acidentes e ao cuidar deles, é possível melhorar os lucros e prevenir quaisquer perigos potenciais que possam acontecer às pessoas ou ao equipamento”.

Involver funcionários
Para Duane Smith, um electricista do produtor de alumínio Alcoa Inc., sediado em Nova Iorque, a principal razão para ter um sistema preciso de notificação e investigação de quase-acidentes é “todos podem ir para casa inteiros”. De acordo com Smith, que trabalha numa fábrica da empresa em Davenport, IA, a Alcoa instituiu há alguns anos várias alterações ao seu sistema de informação quase inexistente que abriu o diálogo entre os funcionários e a equipa de gestão de segurança.
“Quanto aos relatórios formais, tem de os comunicar ao seu supervisor”, disse ele. “É isso que fazemos”. Isso é muito importante. As pessoas precisam de saber a quem recorrer”, disse Bob Bartholomew, um operador de fábrica que serve como co-presidente da liga conjunta de segurança, ambiente e saúde na Alcoa. “Tentamos certificar-nos de que documentamos todas as quase-acidentes se tal acontecer”. Provavelmente não é a primeira vez, e provavelmente não vai ser a última vez que vai acontecer”, disse Bartholomew. “E da próxima vez que acontecer, pode ser muito pior do que um quase acidente”
Bartholomew disse que um quase acidente recente nas suas instalações envolveu a utilização de uma grua para levantar uma chapa de sucata a quase 30 pés do chão e movê-la de um lado da fábrica para o outro.
Após receber vários relatórios de quase acidente, Bartholomew trabalhou com o operador da grua para mudar o elevador e apenas levantar a chapa a 10 pés do chão, aumentando a visibilidade e diminuindo o risco de um pedaço de metal cair sobre alguém, disse ele. Bartholomew acrescentou que porque a direcção envolvia os empregados à medida que as mudanças eram feitas, as mudanças funcionavam.
“Uma das grandes coisas é mesmo só falar sobre o que acontece”, disse Bartholomew. “Se não se envolver o indivíduo, eles pensam que está perdido”. Tem de se ter essa confiança, onde as pessoas saibam que se está a seguir e que algo está a ser feito. É a base de todo o processo”
Anular o jogo da culpa
Outra parte do sistema near-miss é aprender a encorajar os empregados a denunciar um quase acidente sem sentir que vão meter-se em problemas.
“A chave para esse problema não é olhar para ele como, ‘Quem é o culpado? Pergunte que falhas de sistema existem”, disse Phil La Duke, associado da Rockford Green International, uma empresa de consultoria sediada em Michigan. “Livrem-se do conceito de culpa. É realmente necessário ter um ambiente sem culpas. Muito poucas pessoas vão reportar um quase acidente se houver uma consequência negativa para elas”
De acordo com La Duke, as pessoas não devem ser punidas por reportarem incidentes de quase acidente; em vez disso, os supervisores precisam de encorajar os seus empregados a sentirem-se à vontade para se aproximarem de uma força de trabalho que antecipe e identifique os perigos antes que alguém se magoe.
“Quando cometemos um erro, sentimo-nos muito vulneráveis”, disse La Duke. “Sentimo-nos tolos quando fazemos asneira, e é preciso uma pessoa especial para admitir os seus erros, e é isso que lhes estamos a pedir que façam. Por isso, temos de tentar contrabalançar isso”
Existe investigação que apoia a afirmação de que o clima de segurança de um local de trabalho tem um impacto directo na comunicação de quase-acidentes. O investigador Sunil Lakhiani da Universidade de Wisconsin-Madison apresentou ao Instituto Americano de Engenheiros Químicos os resultados de um estudo sobre sistemas de notificação de quase-acidentes no 7º Congresso Global sobre Segurança de Processos, em Chicago, em Março de 2011.
Os investigadores pesquisaram 108 empregados em três fábricas químicas nos Estados Unidos, examinando as relações entre as percepções dos empregados sobre vários factores que fazem parte do clima de segurança das fábricas e o seu comportamento de notificação de quase-acidentes.
“Os resultados mostraram que os sujeitos que perceberam uma cultura de gestão mais positiva em relação à segurança estavam mais dispostos a relatar quase falhas”, escreveu Lakhiani no relatório. “Os resultados deste estudo mostram uma correlação entre a vontade dos empregados em relatar e a sua percepção de factores organizacionais, tais como a sua percepção do compromisso da gestão de topo, o apoio dos pares e o seu conforto em relatar questões aos seus supervisores”.

Facilitando a situação
A existência de vários pontos de venda para reportar um quase acidente tornará o processo menos doloroso para os funcionários, disse Tim Neubauer, consultor de segurança do Conselho Nacional de Segurança.
“Dar-lhes o maior número possível de opções para relatar para que seja conveniente para eles”, disse Neubauer. “Eles precisam de tornar este processo um processo realmente fácil de apresentação de relatórios ao departamento ou à direcção. Se não o quiserem ver, não vão receber qualquer feedback”.
Neubauer acrescentou que os relatórios quase inexistentes são críticos porque, na maior parte das vezes, as empresas estão a olhar para os indicadores de acompanhamento. “A beleza de um relatório near-miss é que teve um incidente e nada foi danificado e ninguém ficou ferido”, disse Neubauer. “É dizer-lhe agora a saúde da sua empresa”, disse Shawn M. Galloway, presidente da ProAct Safety, uma empresa de consultoria em The Woodlands, TX.
“Uma das razões pelas quais os empregados sugerem que o sistema falha é sobretudo devido à enorme quantidade de dados”, disse Galloway. “A mesma coisa que as pessoas podem encontrar ao estabelecerem um programa quase não cumprido é, ‘Como respondemos a quantidades copiosas de dados?””
De acordo com Galloway, as pessoas podem ficar atoladas pela pesquisa e centenas de relatórios quase não cumpridos recebidos assim que um programa começa, e ele adverte para não ficarmos sobrecarregados.
“A realidade do mundo é que mais organizações estão a ficar cada vez mais magras, por isso, obtemos com todos estes dados e isso, infelizmente, torna-se um desmotivador”, disse Galloway. “Se queremos chegar a um nível de excelência em segurança, temos de medir o que não queremos que aconteça”.