Franz Humer, o CEO e presidente da gigante farmacêutica suíça Roche, sabe como é difícil encontrar boas ideias. “No meu negócio de investigação, as economias de escala não existem”, diz ele. “Hoje em dia, a nível mundial, gastamos 4 mil milhões de dólares em R&D todos os anos. Na investigação não existem economias de escala, existem economias de ideias”
Para um número crescente de empresas, segundo Humer, a vantagem competitiva reside na capacidade de criar uma economia movida não por eficiências de custos, mas por ideias e know-how intelectual. Na prática, isto significa que os líderes têm de criar um ambiente em que aquilo a que chamamos “pessoas inteligentes” possa prosperar. Estas pessoas são o punhado de empregados cujas ideias, conhecimentos e competências lhes dão o potencial de produzir um valor desproporcionado a partir dos recursos que as suas organizações lhes põem à disposição. Pense, por exemplo, no programador de software que cria uma nova peça de código ou no investigador farmacêutico que formula um novo medicamento. As suas inovações únicas podem financiar uma empresa inteira durante uma década.
Os executivos de topo reconhecem hoje quase todos a importância de ter pessoas extremamente inteligentes e altamente criativas no pessoal. Mas atraí-los é apenas metade da batalha. Como Martin Sorrell, o chefe executivo da WPP, uma das maiores empresas de serviços de comunicação do mundo, nos disse recentemente, “Um dos maiores desafios é que existem deseconomias de escala nas indústrias criativas. Se duplicarmos o número de pessoas criativas, isso não significa que seremos duas vezes mais criativos”. Deve não só atrair talento mas também promover um ambiente em que as suas pessoas inteligentes sejam inspiradas a atingir o seu potencial máximo de uma forma que produza riqueza e valor para todos os seus intervenientes.
Isso é duro. Se as pessoas inteligentes têm uma característica que as define, é que não querem ser conduzidas. Isto cria claramente um problema para si como líder. O desafio só se tornou maior com a globalização. As pessoas inteligentes são mais móveis do que nunca; é tão provável que estejam sediadas em Bangalore ou Pequim como em Boston. Isso significa que têm mais oportunidades: Não estão à espera das suas pensões; conhecem o seu valor, e esperam que você também o conheça.
Se as pessoas inteligentes têm uma característica que as define, é que não querem ser conduzidas. Isto cria claramente um problema para si como líder.
Passamos os últimos 20 anos a estudar a questão da liderança – em particular, o que os seguidores querem dos seus líderes. Os nossos métodos são sociológicos, e os nossos dados provêm de estudos de casos em vez de inquéritos aleatórios anónimos. O nosso método predominante consiste em entrevistas pouco estruturadas, e o nosso trabalho parte principalmente de cinco contextos: empresas de base científica, serviços de marketing, serviços profissionais, meios de comunicação social, e serviços financeiros. Para este artigo, falámos com mais de 100 líderes e as suas pessoas inteligentes em organizações líderes como a PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC), WPP, e Roche.
Quanto mais falávamos com estas pessoas, mais claro se tornava que a relação psicológica que os líderes têm com as suas pessoas inteligentes é muito diferente da que têm com os seguidores tradicionais. As pessoas inteligentes querem um elevado grau de protecção organizacional e reconhecimento de que as suas ideias são importantes. Exigem também a liberdade de explorar e falhar. Esperam que os seus líderes estejam intelectualmente no seu plano – mas não querem que o talento e as aptidões de um líder superem os seus. Isto não quer dizer que todas as pessoas inteligentes sejam parecidas, ou que sigam um único caminho. Partilham, no entanto, uma série de características que os definem. Vejamos algumas dessas agora.
Pessoas inteligentes compreensivas
Contrário daquilo em que fomos levados a acreditar nos últimos anos, os CEOs não estão totalmente à mercê das suas pessoas altamente criativas e extremamente inteligentes. É claro que alguns indivíduos muito talentosos – artistas, músicos, e outros agentes livres – podem por si só produzir resultados notáveis. Na maioria dos casos, porém, as pessoas inteligentes precisam tanto da organização como ela precisa deles. Elas não podem funcionar eficazmente sem os recursos que ela proporciona. O músico clássico precisa de uma orquestra; o cientista pesquisador precisa de financiamento e das instalações de um laboratório de primeira classe. Contudo, precisam de mais do que apenas recursos; como disse o chefe de desenvolvimento de uma empresa global de contabilidade, as suas pessoas inteligentes “podem ser fontes de grandes ideias, mas a menos que tenham sistemas e disciplina, podem fornecer muito pouco”
Essa é a boa notícia. A má notícia é que todos os recursos e sistemas do mundo são inúteis, a menos que tenha pessoas inteligentes para os aproveitar ao máximo. Pior, elas sabem muito bem que é preciso empregá-las para obter os seus conhecimentos e competências. Se uma organização conseguisse captar o conhecimento incorporado nas mentes e redes de pessoas inteligentes, só precisaria de um melhor sistema de gestão do conhecimento. O fracasso de tais sistemas em captar o conhecimento tácito é uma das grandes desilusões das iniciativas de gestão do conhecimento até à data.
As atitudes que as pessoas inteligentes demonstram em relação às suas organizações reflectem o seu sentido de auto-valorização. Descobrimos que a maioria delas desdenha a linguagem da hierarquia. Embora estejam perfeitamente conscientes dos salários e bónus ligados ao seu trabalho, tratam frequentemente as promoções com indiferença ou mesmo desprezo. Portanto, não esperem atraí-los ou mantê-los com títulos de emprego extravagantes e novas responsabilidades. Vão querer manter-se próximos do “trabalho real”, muitas vezes em detrimento das relações com as pessoas que supostamente gerem. Isto não significa que não se preocupem com o estatuto – eles preocupam-se, muitas vezes apaixonadamente. O mesmo investigador que afecta não conhecer o seu título de trabalho pode insistir em ser chamado “doutor” ou “professor”. A questão é que as pessoas inteligentes sentem-se parte de uma comunidade profissional externa que torna o organigrama desprovido de sentido. Não só ganham benefícios de carreira com o trabalho em rede, como também constroem o seu sentido de si próprios a partir do feedback gerado por estas ligações extra-organizacionais.
Esta indiferença pela hierarquia e pela burocracia não torna as pessoas inteligentes politicamente ingénuas ou desconectadas. O presidente de uma grande organização noticiosa falou-nos de um jornalista mundialmente famoso – um exemplo das pessoas muito espertas e cépticas que conduzem o negócio das notícias – que na redacção parece profundamente desconfiado de tudo o que os “fatos” estão a fazer. Mas na realidade ele é astuto sobre a forma como a empresa está a ser conduzida e sobre a direcção estratégica que está a tomar. Ao mesmo tempo que manifesta publicamente desdém pelo lado empresarial, faz perguntas penetrantes sobre as perspectivas de crescimento da organização e as relações com clientes importantes. É também um defensor declarado da organização nas suas relações com políticos, colegas da comunicação social, e clientes. Não o convidaria para uma reunião estratégica com uma apresentação em PowerPoint de 60 slides, mas seria sensato mantê-lo informado dos principais desenvolvimentos no negócio.
Como o famoso jornalista, as pessoas mais inteligentes são rápidas a reconhecer a insinceridade e a responder mal a ela. David Gardner, o COO dos estúdios mundiais de Artes Electrónicas (EA), sabe isto porque supervisiona muitas pessoas inteligentes. A EA tem 7.200 empregados em todo o mundo a desenvolver software de entretenimento interactivo derivado de FIFA Soccer, The Sims, The Lord of the Rings, e Harry Potter, entre outros. “Se eu olhar para os nossos fracassos”, disse-nos Gardner, “eles foram quando houve demasiados rah-rahs e não houve conteúdo suficiente nas nossas relações com o nosso povo”. As pessoas não são enganadas. Assim, quando há questões ou coisas que precisam de ser resolvidas, o diálogo directo é importante, por respeito pelas suas capacidades intelectuais”
Gerirando a “chuva” organizacional
Dado o seu estado de espírito, as pessoas inteligentes vêem a maquinaria administrativa de uma organização como uma distracção das suas actividades-chave de valor acrescentado. Portanto, precisam de ser protegidas do que chamamos “chuva” organizacional – as regras e políticas associadas a qualquer actividade de grande orçamento. Quando os líderes acertam nisto, podem estabelecer exactamente a relação produtiva com as pessoas espertas que desejam. Num ambiente académico, este é o reitor que liberta o seu principal professor do fardo da administração departamental; num jornal, é o editor que permite ao repórter de investigação faltar às reuniões editoriais; numa empresa multinacional de bens de consumo em rápida mudança, é o líder que filtra os pedidos de informação da sede, de modo a que o perfil do consumidor seja livre de experimentar um novo plano de marketing.
A chuva organizacional é uma grande questão no negócio farmacêutico. O desenvolvimento de medicamentos é extremamente caro – em toda a indústria, o custo médio de trazer um medicamento para o mercado é de cerca de 800 milhões de dólares – e nem todos os medicamentos podem ir até ao fim. Como resultado, a política em torno de uma decisão pode ser feroz. A menos que o CEO forneça cobertura, projectos promissores podem ser permanentemente descarrilados, e as pessoas envolvidas podem perder a confiança na capacidade da organização para os apoiar.
O papel protector é aquele que Arthur D. Levinson, CEO da Genentech e um cientista talentoso por direito próprio, sabe desempenhar. Quando o medicamento Avastin falhou nos ensaios clínicos da Fase III em 2002, o preço das acções da Genentech caiu 10% de um dia para o outro. Perante este tipo de pressão, alguns líderes teriam puxado a ficha à Avastin. Não Levinson: Ele acredita em deixar o seu povo esperto decidir. Uma ou duas vezes por ano, os investigadores têm de defender o seu trabalho junto do Comité de Revisão da Investigação da Genentech, um grupo de 13 doutorados que decidem como atribuir o orçamento da investigação e se devem terminar os projectos. Isto dá origem a um debate rigoroso entre as pessoas espertas sobre a ciência e a direcção da investigação. Isola também Levinson de acusações de favoritismo ou de curto prazo. E se o RRC deve matar um projecto, os investigadores não só não são despedidos, como lhes é perguntado em que querem trabalhar a seguir.
Roche é proprietário de 56% da Genentech, e Franz Humer está firmemente atrás de Levinson. Os líderes inteligentes, disse-nos Humer, são especialmente difíceis em tempos difíceis. “Pode-se olhar para a Genentech agora e dizer que é uma grande empresa”, disse ele, “mas durante dez anos a Genentech não teve novos produtos e gastou entre $500 milhões e $800 milhões em investigação todos os anos”. A pressão sobre mim para a fechar ou mudar a cultura era enorme”. Avastin foi finalmente aprovada em Fevereiro de 2004; em 2005 teve vendas de $1,13 mil milhões.
p>P>Ainda a um líder que está preparado para proteger o seu povo inteligente das chuvas organizacionais é necessário mas não suficiente. É também importante minimizar a chuva criando uma atmosfera em que as regras e normas sejam simples e universalmente aceites. Estas são muitas vezes chamadas “regras representativas”, dos Padrões clássicos da Burocracia Industrial, pelo sociólogo Alvin Gouldner, que distinguiu entre ambientes onde as regras são ignoradas por todos (burocracia falsa), ambientes onde as regras são impostas por um grupo a outro (burocracia centrada na punição), e ambientes onde as regras são aceites por todos (burocracia representativa). Regras representativas, incluindo regras de risco nos bancos, regras sabáticas nas instituições académicas, e regras de integridade nas empresas de serviços profissionais, são precisamente aquelas a que as pessoas inteligentes respondem melhor.
Líderes experientes tomam medidas para racionalizar as regras e promover uma cultura que valoriza a simplicidade. Um exemplo bem conhecido é Herb Kelleher, o CEO da Southwest Airlines, que atirou o livro de regras da empresa pela janela fora. Outro é Greg Dyke, que quando era director-geral da BBC descobriu uma massa de regras burocráticas, muitas vezes contraditórias, que produziram um imobilismo organizacional enfurecedor. Nada poderia ser melhor calculado para desencorajar as pessoas inteligentes de quem dependia a reputação e o sucesso futuro da BBC. A Dyke lançou um programa irreverente de “cortar a porcaria”, libertando energia criativa ao mesmo tempo que expunha aqueles que tinham estado a culpar as regras pelas suas próprias insuficiências. Ele envolveu criativamente os funcionários na campanha – por exemplo, sugerindo que retirassem um cartão amarelo (usado para avisar os jogadores em jogos de futebol) sempre que encontrassem uma regra disfuncional.
Disponibilizar um Milhão de Flores
Empresas cujo sucesso depende de pessoas inteligentes não colocam todas as suas apostas num único cavalo. Para uma grande empresa como a Roche, essa simples noção conduz a grandes decisões sobre controlo empresarial e M&A. Foi por isso que Humer decidiu vender uma grande participação na Genentech. “Insisti em vender 40% na bolsa de valores”, disse-nos ele. “Porquê? Porque eu queria preservar a cultura diferente da empresa. Acredito na diversidade: diversidade de cultura, diversidade de origem, diversidade de comportamento, e diversidade de pontos de vista”
Por razões semelhantes, a Roche limita a sua propriedade da empresa farmacêutica japonesa Chugai a 51%. Ao manter as pessoas inteligentes nas três empresas à distância de um braço, a Humer pode estar confiante de que elas avançarão objectivos diferentes: “O meu povo na organização de investigação Roche decide sobre o que pensa estar certo e errado. Ouço debates em que os investigadores da Genentech dizem: “Este programa que estás a executar nunca conduzirá a um produto. Estão no alvo errado. Esta é a estrutura química errada – provará ser tóxica”. E os meus rapazes dizem: ‘Não, nós não pensamos assim’. E os dois pontos de vista nunca se encontram. Por isso, digo à Genentech: ‘Vocês fazem o que querem, e nós faremos o que queremos na Roche, e dentro de cinco anos saberemos. Por vezes terá razão e outras vezes nós teremos razão”. Manter essa diversidade é a tarefa mais desafiante de Humer; há sempre pressão dentro de uma grande organização para unificar e dirigir de cima.
Empresas que valorizam a diversidade não têm medo do fracasso. Tal como os capitalistas de risco, sabem que por cada novo produto farmacêutico bem sucedido, dezenas falharam; por cada registo de sucesso, centenas são desiludidos. O pressuposto, obviamente, é que os sucessos irão mais do que recuperar os custos dos fracassos. Veja-se o caso do gigante das bebidas Diageo. A análise detalhada dos dados dos clientes indicou uma abertura no mercado para uma bebida alcoólica com particular apelo aos consumidores mais jovens. A Diageo fez experiências com muitos produtos potenciais – começando com combinações previsíveis como rum e coca, rum e sumo de groselha negra, gin e tónico, vodka e sumo de fruta. Nenhum deles parecia funcionar. Após quase uma dúzia de tentativas, os espertos da Diageo experimentaram algo mais arriscado: vodka com sabor a citrinos. Smirnoff Ice nasceu um produto que contribuiu para uma mudança fundamental no seu sector de mercado.
É fácil aceitar a necessidade do fracasso em teoria, mas cada fracasso representa um revés para as pessoas espertas que apostaram nele. Os líderes inteligentes ajudarão as suas pessoas espertas a viver com os seus fracassos. Há alguns anos, quando três dos antibióticos de alta tecnologia da Glaxo falharam todos nas fases finais do ensaio clínico, Richard Sykes – que se tornou presidente da Glaxo Wellcome e mais tarde da GlaxoSmithKlin – enviou cartas de felicitações aos líderes da equipa, agradecendo-lhes pelo seu trabalho árduo mas também por terem matado os medicamentos, e encorajando-os a avançar para o próximo desafio. David Gardner, da EA, também reconhece que o seu negócio é “hit driven”, mas percebe que nem mesmo os seus criadores de jogos mais dotados irão sempre produzir vencedores. Ele vê o seu trabalho como apoiar as suas pessoas de sucesso – dando-lhes espaço e ajudando-as a passar de projectos falhados para novos e melhores trabalhos.
Líderes de smartphones também reconhecem que as melhores ideias nem sempre provêm de projectos da empresa. Eles permitem que as suas pessoas inteligentes prossigam os seus esforços privados porque sabem que haverá pagamentos para a empresa, alguns directos (novas oportunidades de negócio) e outros indirectos (ideias que podem ser aplicadas no local de trabalho). Esta tradição teve origem em organizações como a 3M e a Lockheed, o que permitiu aos empregados prosseguir projectos de animais de estimação no tempo da empresa. O Google é o exemplo mais recente: Reflectindo o espírito empreendedor dos seus fundadores, Sergey Brin e Larry Page, os funcionários podem passar um dia por semana nas suas próprias ideias de arranque, chamadas Googlettes. Isto é conhecido como o “tempo de 20%”. (Genentech tem uma política semelhante.) O resultado é a inovação a uma velocidade que envergonha as grandes organizações burocráticas. O sítio Web Orkut, afiliado à Google, é apenas um projecto que começou como Googlette.
Estabelecer a Credibilidade
Embora seja importante fazer com que as pessoas inteligentes se sintam independentes e especiais, é igualmente importante certificar-se de que reconhecem a sua interdependência: Você e outras pessoas da organização podem fazer coisas que eles não podem fazer. Laura Tyson, que serviu na administração Clinton e é reitor da London Business School desde 2002, diz: “Tem de ajudar as pessoas inteligentes a perceber que a sua esperteza não significa que possam fazer outras coisas. Podem sobrestimar a sua esperteza em outras áreas, pelo que deve mostrar que é competente para os ajudar”. Para o fazer, deve demonstrar claramente que é um especialista por direito próprio.
Dependente da indústria em que se encontra, a sua perícia será complementar (no mesmo campo) ou complementar (num campo diferente) à perícia do seu povo inteligente. Numa firma de advogados, a ênfase é colocada na certificação como pré-requisito para a prática; numa agência de publicidade, é a originalidade das ideias. Seria difícil dirigir um escritório de advocacia sem credenciais. Pode liderar uma agência de publicidade com competências complementares – tratando de relações comerciais com clientes, por exemplo, enquanto as suas pessoas espertas escrevem óptimas cópias.
Um homem a quem chamaremos Tom Nelson, que foi o director de marketing de uma grande cervejeira britânica, é um bom exemplo de um líder com competências complementares. Nelson não era especialista em técnicas tradicionais de fabrico de cerveja nem em cervejas verdadeiras. Mas era conhecido em toda a organização como “Números Nelson” pela sua compreensão do desempenho de vendas e marketing da empresa, e era amplamente respeitado. Nelson possuía uma capacidade quase inusitada para citar, digamos, quantos barris de cerveja da empresa tinham sido vendidos no dia anterior numa determinada parte do país. O seu claro domínio do lado comercial deu-lhe autoridade e credibilidade, pelo que os fabricantes de cerveja levaram a sério as suas opiniões sobre o desenvolvimento do produto. Por exemplo, a leitura que Nelson fez dos gostos do mercado levou a empresa a desenvolver cervejas de baixo teor alcoólico.
Se tentar empurrar as suas pessoas espertas, acabará por afastá-las. Como muitos líderes de pessoas altamente criativas aprenderam, é preciso ser um guardião benevolente e não um chefe tradicional.
Líderes com conhecimentos complementares são talvez mais comuns: O Bill Gates da Microsoft enfatiza as suas capacidades como programador. Michael Critelli, o CEO da Pitney Bowes, detém uma série de patentes em seu próprio nome. Richard Sykes insistiu em ser chamado Dr. Sykes. O título deu-lhe respeito no seio da comunidade profissional a que pertencia o seu inteligente povo – de uma forma que ser o presidente de uma empresa farmacêutica multinacional não lhe dava.
mas as credenciais – especialmente se forem complementares – não são suficientes para obter a aceitação de pessoas inteligentes. Os líderes devem ter muito cuidado em exibi-las de modo a não desmotivarem os seus empregados espertos. Um antigo treinador nacional de futebol da Inglaterra, Glenn Hoddle, pediu ao seu jogador estrela, David Beckham, para praticar uma manobra em particular. Quando Beckham não o conseguiu fazer, Hoddle-once um brilhante jogador internacional, ele próprio, disse: “Aqui, vou mostrar-vos como”. Ele executou a manobra sem falhas, mas no processo ele perdeu o apoio da sua equipa: Os outros jogadores viram a sua jogada como uma humilhação pública de Beckham, e não queriam fazer parte disso. A mesma dinâmica já se manifestou muitas vezes nos negócios; a experiência de William Shockley é talvez o exemplo mais dramático, e trágico (ver a barra lateral “Os Oito Traidores”). Como se evita este tipo de situação? Uma forma altamente eficaz é identificar e relacionar-se com um informador informado entre o seu povo inteligente – alguém disposto a servir como uma espécie de antropólogo, interpretando a cultura e simpatizando com aqueles que procuram compreendê-la. Isto é especialmente importante para os líderes recém-recrutados. O pára-quedismo no topo e a leitura precisa de uma organização é um trabalho árduo. Um líder com quem falámos admitiu que inicialmente encontrou os piscadelas, os empurrões e os silêncios dos seus novos empregados completamente desconcertantes. Foi preciso um intérprete – alguém que tinha trabalhado entre as pessoas inteligentes durante anos – para explicar as nuances subtis.- – –
Martin Sorrell gosta de afirmar que usa a psicologia inversa para liderar os seus “criativos” na WPP: “Se quer que eles virem à direita, diga-lhes para virarem à esquerda”. O seu comentário revela uma verdade importante sobre a gestão de pessoas inteligentes. Se tentar empurrá-los, acabará por afastá-los. Como muitos líderes de pessoas extremamente inteligentes e altamente criativas aprenderam, é preciso ser um guardião benevolente e não um chefe tradicional. Precisa de criar um ambiente seguro para os seus empregados inteligentes; encorajá-los a experimentar e a brincar e até a falhar; e demonstrar discretamente a sua perícia e autoridade durante todo o tempo. Pode, por vezes, ficar insatisfeito com o tempo que tem de dedicar à sua gestão, mas se aprender a protegê-los enquanto lhes dá o espaço de que necessitam para serem produtivos, a recompensa de ver o seu povo inteligente florescer e a sua organização cumprir a sua missão fará com que o esforço valha a pena.
0 comentários