Despende-se o dia de trabalho de um executivo a pedir aos outros informações-requisitos de actualização do estado de um chefe de equipa, por exemplo, ou questionar uma contraparte numa negociação tensa. Contudo, ao contrário de profissionais como os litigantes, jornalistas e médicos, que são ensinados a fazer perguntas como parte essencial da sua formação, poucos executivos pensam no questionamento como uma habilidade que pode ser aperfeiçoada – ou consideram como as suas próprias respostas às perguntas podem tornar as conversas mais produtivas.
É uma oportunidade perdida. O questionamento é uma ferramenta excepcionalmente poderosa para desbloquear valor nas organizações: Estimula a aprendizagem e a troca de ideias, alimenta a inovação e a melhoria do desempenho, constrói a relação e a confiança entre os membros da equipa. E pode mitigar o risco empresarial descobrindo armadilhas e perigos imprevistos.
Para algumas pessoas, o questionamento vem facilmente. A sua inquisitividade natural, inteligência emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da língua. Mas a maioria de nós não faz perguntas suficientes, nem colocamos as nossas perguntas de forma óptima.
A boa notícia é que ao fazer perguntas, melhoramos naturalmente a nossa inteligência emocional, o que por sua vez nos torna melhores interrogadores – um ciclo virtuoso. Neste artigo, baseamo-nos em conhecimentos da investigação científica comportamental para explorar a forma como enquadramos as perguntas e escolhemos responder aos nossos interlocutores para influenciar o resultado das conversas. Oferecemos orientação para escolher o melhor tipo, tom, sequência e enquadramento de perguntas e para decidir o que e quanta informação partilhar para colher o máximo benefício das nossas interacções, não apenas para nós próprios mas para as nossas organizações.
Não Pergunte, Não Receba
“Seja um bom ouvinte”, Dale Carnegie aconselhou no seu clássico de 1936 Como Ganhar Amigos e Influenciar Pessoas. “Faça perguntas que a outra pessoa irá gostar de responder”. Mais de 80 anos mais tarde, a maioria das pessoas ainda não atende aos conselhos sábios de Carnegie. Quando uma de nós (Alison) começou a estudar conversas na Harvard Business School há vários anos atrás, ela rapidamente chegou a uma visão fundacional: As pessoas não fazem perguntas suficientes. De facto, entre as queixas mais comuns que as pessoas fazem após uma conversa, como uma entrevista, um primeiro encontro, ou uma reunião de trabalho, está “Quem me dera ter feito mais perguntas” e “Não acredito que não me tenham feito perguntas”
Porquê tantos de nós nos refreamos? Há muitas razões. As pessoas podem estar egocêntricas – ansiosas por impressionar os outros com os seus próprios pensamentos, histórias e ideias (e nem sequer pensar em fazer perguntas). Talvez sejam apáticas – não se importam o suficiente para perguntar, ou antecipam estar aborrecidas com as respostas que ouviriam. Podem estar demasiado confiantes nos seus próprios conhecimentos e pensar que já sabem as respostas (o que por vezes fazem, mas normalmente não). Ou talvez se preocupem que façam a pergunta errada e sejam vistos como rudes ou incompetentes. Mas o maior inibidor, na nossa opinião, é que a maioria das pessoas simplesmente não compreende quão benéfico o bom questionamento pode ser. Se o fizessem, terminariam muito menos frases com um ponto final – e mais com um ponto de interrogação.
Dando os anos 70, a investigação sugere que as pessoas têm conversas para alcançar alguma combinação de dois grandes objectivos: troca de informação (aprendizagem) e gestão de impressões (gosto). Pesquisas recentes mostram que fazer perguntas atinge ambos. Alison e os colegas de Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson, e Francesca Gino examinaram milhares de conversas naturais entre participantes que se estavam a conhecer, quer em conversas em linha, quer em encontros presenciais. Os investigadores disseram a algumas pessoas para fazerem muitas perguntas (pelo menos nove em 15 minutos) e a outras para fazerem muito poucas (não mais do que quatro em 15 minutos). Nas conversas em linha, as pessoas que foram designadas aleatoriamente para fazer muitas perguntas foram mais bem recebidas pelos seus parceiros de conversação e aprenderam mais sobre os interesses dos seus parceiros. Por exemplo, quando interrogados sobre as preferências dos seus parceiros por actividades como a leitura, a cozinha e o exercício, os interlocutores com perguntas elevadas eram mais propensos a adivinhar correctamente. Entre os inquiridores de dados rápidos, as pessoas estavam mais dispostas a sair num segundo encontro com parceiros que faziam mais perguntas. De facto, fazer apenas mais uma pergunta em cada encontro significava que os participantes convenciam uma pessoa adicional (ao longo de 20 encontros) a sair com eles novamente.
P>Passar muitas perguntas desbloqueia a aprendizagem e melhora a ligação interpessoal.
As perguntas são ferramentas tão poderosas que podem ser benéficas – talvez particularmente em circunstâncias tão diversas quando a pergunta vai contra as normas sociais. Por exemplo, as normas vigentes dizem-nos que os candidatos a emprego devem responder a perguntas durante as entrevistas. Mas a investigação de Dan Cable, na London Business School, e Virginia Kay, na Universidade da Carolina do Norte, sugere que a maioria das pessoas se autopromove excessivamente durante as entrevistas de emprego. E quando os entrevistados se concentram em vender a si próprios, é provável que se esqueçam de fazer perguntas – sobre o entrevistador, a organização, o trabalho – que fariam o entrevistador sentir-se mais empenhado e mais apto a ver favoravelmente o candidato e que poderiam ajudar o candidato a prever se o trabalho iria proporcionar um trabalho satisfatório. Para os candidatos a emprego, fazer perguntas como “O que é que eu não lhe estou a perguntar que devo?” pode sinalizar competência, construir uma relação, e desbloquear peças chave de informação sobre o cargo.
A maioria das pessoas não compreende que fazer muitas perguntas desbloqueia a aprendizagem e melhora a ligação interpessoal. Nos estudos de Alison, por exemplo, embora as pessoas pudessem recordar com precisão quantas perguntas tinham sido feitas nas suas conversas, não intuíam a ligação entre as perguntas e o gosto. Em quatro estudos, nos quais os participantes estavam envolvidos em conversas eles próprios ou liam transcrições de conversas de outros, as pessoas tinham tendência a não se aperceberem que fazer perguntas iria influenciar – ou tinha influenciado – o nível de amizade entre os conversadores.
O Novo Método Socrático
O primeiro passo para se tornar um melhor interrogador é simplesmente fazer mais perguntas. É claro que o número absoluto de perguntas não é o único factor que influencia a qualidade de uma conversação: O tipo, tom, sequência e enquadramento também são importantes.
No nosso ensino na Harvard Business School, realizamos um exercício no qual instruímos pares de alunos a terem uma conversa. Alguns estudantes são instruídos a fazer o menor número possível de perguntas, e outros são instruídos a fazer o maior número possível de perguntas. Entre os pares de alunos de baixo nível (ambos os alunos fazem um mínimo de perguntas), os participantes relatam geralmente que a experiência é um pouco como crianças envolvidas em brincadeiras paralelas: Trocam declarações mas lutam para iniciar um diálogo interactivo, agradável, ou produtivo. Os pares altos e altos descobrem que demasiadas perguntas podem também criar uma dinâmica de pernas para o ar. No entanto, as experiências dos pares alto-baixo são mistas. Por vezes a pessoa que faz as perguntas aprende muito sobre o seu parceiro, a pessoa que responde sente-se ouvida, e ambas saem sentindo-se profundamente mais próximas. Outras vezes, um dos participantes pode sentir-se desconfortável no seu papel ou inseguro sobre quanto partilhar, e a conversa pode parecer uma interrogação.
A nossa investigação sugere várias abordagens que podem aumentar o poder e a eficácia das perguntas. A melhor abordagem para uma dada situação depende dos objectivos específicos dos conversadores, quer a discussão seja cooperativa (por exemplo, a dupla está a tentar construir uma relação ou realizar uma tarefa em conjunto) ou competitiva (as partes procuram descobrir informações sensíveis uma da outra ou servir os seus próprios interesses), ou alguma combinação de ambas. Considerar as seguintes tácticas.
Perguntas de seguimento favoráveis.
Nem todas as questões são criadas de forma igual. A investigação de Alison, utilizando codificação humana e aprendizagem de máquinas, revelou quatro tipos de perguntas: perguntas introdutórias (“Como estás?”), perguntas espelhadas (“Estou bem. Como estás?”), perguntas de troca completa (aquelas que mudam completamente o tópico), e perguntas de seguimento (aquelas que solicitam mais informação). Embora cada tipo seja abundante em conversa natural, as perguntas de seguimento parecem ter um poder especial. Elas sinalizam ao seu interlocutor que está a ouvir, se preocupa, e quer saber mais. As pessoas que interagem com um parceiro que faz muitas perguntas de seguimento tendem a sentir-se respeitadas e ouvidas.
Um benefício inesperado das perguntas de seguimento é que não requerem muita reflexão ou preparação – na realidade, parecem vir naturalmente aos interlocutores. Nos estudos de Alison, as pessoas a quem foi dito para fazer mais perguntas utilizavam mais perguntas de seguimento do que qualquer outro tipo sem serem instruídas para o fazer.
Saber quando manter as perguntas abertas.
Ninguém gosta de se sentir interrogado – e alguns tipos de perguntas podem forçar os respondedores a um canto de sim ou não. As perguntas abertas podem neutralizar esse efeito e, portanto, podem ser particularmente úteis para descobrir informações ou aprender algo novo. Na verdade, são fontes de inovação – que é muitas vezes o resultado de encontrar a resposta oculta e inesperada que ninguém pensou antes.
Uma riqueza de investigação na concepção de inquéritos mostrou os perigos de reduzir as opções dos inquiridos. Por exemplo, as perguntas “fechadas” podem introduzir parcialidade e manipulação. Num estudo, no qual foi perguntado aos pais o que consideravam “a coisa mais importante para as crianças os prepararem na vida”, cerca de 60% deles escolheram “pensar por si próprios” a partir de uma lista de opções de resposta. Contudo, quando a mesma pergunta foi feita num formato aberto, apenas cerca de 5% dos pais responderam espontaneamente a essa questão.
De facto, as perguntas abertas nem sempre são as melhores. Por exemplo, se estiver numa negociação tensa ou estiver a lidar com pessoas que tendem a manter as suas cartas perto do peito, as perguntas abertas podem deixar demasiado espaço de manobra, convidando-as a esquivarem-se ou a mentirem por omissão. Em tais situações, as perguntas fechadas funcionam melhor, especialmente se forem enquadradas correctamente. Por exemplo, as pesquisas de Julia Minson, Eric VanEpps da Universidade de Utah, Jeremy Yip de Georgetown, e Maurice Schweitzer da Wharton indicam que as pessoas têm menos probabilidades de mentir se os questionadores fizerem suposições pessimistas (“Este negócio vai precisar de algum equipamento novo em breve, correcto?”) em vez de optimista (“O equipamento está em bom estado de funcionamento, certo?”).
p>Por vezes a informação que deseja verificar é tão sensível que as perguntas directas não funcionarão, por muito bem pensadas que sejam enquadradas. Nessas situações, uma táctica de inquérito pode ajudar a descobrir. Na pesquisa que Leslie realizou com Alessandro Acquisti e George Loewenstein da Carnegie Mellon University, ela descobriu que as pessoas eram mais abertas quando os pedidos de informação sensível eram formulados no âmbito de outra tarefa – no caso do estudo, classificando a ética de comportamentos anti-sociais como enganar a declaração de impostos ou deixar um amigo bêbado conduzir para casa. Foi pedido aos participantes que classificassem a ética utilizando uma escala se se tivessem envolvido num determinado comportamento e outra escala se não o tivessem feito – revelando assim quais os actos anti-sociais em que eles próprios se tinham envolvido. Embora esta táctica possa por vezes revelar-se útil a um nível organizacional – podemos imaginar que os gestores possam administrar um inquérito em vez de perguntar directamente aos trabalhadores sobre informações sensíveis, tais como expectativas salariais – aconselhamos contenção na sua utilização. Se as pessoas sentirem que está a tentar enganá-los para que revelem algo, podem perder a confiança em si, diminuindo a probabilidade de partilharem informações no futuro e potencialmente corroendo as relações no local de trabalho.
Encertar a sequência.
A ordem óptima das suas perguntas depende das circunstâncias. Durante os encontros tensos, fazer primeiro perguntas difíceis, mesmo que se sinta socialmente constrangido, pode tornar o seu parceiro de conversação mais disposto a abrir-se. Leslie e os seus co-autores descobriram que as pessoas estão mais dispostas a revelar informações sensíveis quando as perguntas são feitas numa ordem decrescente de intrusividade. Quando uma pergunta começa com uma pergunta altamente sensível – tal como “Alguma vez teve a fantasia de fazer algo terrível a alguém?” – perguntas subsequentes, tais como “Alguma vez chamou doentes para trabalhar quando estava perfeitamente saudável? Claro que, se a primeira pergunta for demasiado sensível, corremos o risco de ofender a nossa contraparte. Portanto, é um equilíbrio delicado, para ter a certeza.
Se o objectivo é construir relações, a abordagem oposta – abertura com perguntas menos sensíveis e escalada lenta – parece ser mais eficaz. Num conjunto clássico de estudos (cujos resultados se tornaram virais na sequência de um artigo na coluna “Modern Love” do New York Times), o psicólogo Arthur Aron recrutou estranhos para virem ao laboratório, emparelhou-os, e deu-lhes uma lista de perguntas. Foi-lhes dito que trabalhassem na lista, começando com inquéritos relativamente superficiais e avançando para inquéritos mais auto-revelatórios, tais como “Qual é o seu maior arrependimento? Aos pares do grupo de controlo foi pedido simplesmente que interagissem uns com os outros. Os pares que seguiram a estrutura prescrita gostaram mais um do outro do que os pares de controlo. Este efeito é tão forte que foi formalizado numa tarefa chamada “a indução da relação de proximidade”, uma ferramenta utilizada pelos investigadores para construir um sentido de ligação entre os participantes da experiência.
P>As perguntas difíceis primeiro podem tornar as pessoas mais dispostas a abrir-se.
Bom interlocutores também compreendem que as perguntas feitas anteriormente numa conversa podem influenciar consultas futuras. Por exemplo, Norbert Schwarz, da Universidade do Sul da Califórnia, e os seus co-autores descobriram que quando a pergunta “Quão satisfeito estás com a tua vida?” é seguida da pergunta “Quão satisfeito estás com o teu casamento?” as respostas estavam altamente correlacionadas: Os respondentes que declararam estar satisfeitos com a sua vida também disseram estar satisfeitos com o seu casamento. Quando as perguntas eram feitas por esta ordem, as pessoas interpretavam implicitamente que a satisfação com a vida “deveria estar” intimamente ligada ao casamento. Contudo, quando as mesmas perguntas eram feitas na ordem oposta, as respostas estavam menos correlacionadas.
Utilizar o tom certo.
As pessoas são mais próximas quando fazem perguntas de uma forma casual, em vez de num tom abotoado, oficial. Num dos estudos de Leslie, os participantes foram colocados uma série de perguntas sensíveis num inquérito em linha. Para um grupo de participantes, a interface de utilizador do site parecia divertida e frívola; para outro grupo, o site parecia oficial. (O grupo de controlo foi apresentado com um site de aspecto neutro.) Os participantes tinham cerca do dobro da probabilidade de revelar informações sensíveis no site de aspecto casual do que nos outros.
As pessoas também tendem a ser mais próximas quando lhes é dada uma escotilha de fuga ou “sair” numa conversa. Por exemplo, se lhes for dito que podem alterar as suas respostas a qualquer momento, tendem a abrir-se mais – embora raramente acabem por fazer alterações. Isto pode explicar porque é que as equipas e grupos acham as sessões de brainstorming tão produtivas. Num ambiente de quadro branco, onde tudo pode ser apagado e o julgamento é suspenso, é mais provável que as pessoas respondam honestamente às perguntas e digam coisas que de outra forma poderiam não dizer. É claro que haverá alturas em que uma abordagem fora do contexto é inapropriada. Mas em geral, um tom demasiado formal é susceptível de inibir a vontade das pessoas de partilhar informação.
Prestar atenção às dinâmicas de grupo.
Dinâmica de conversação pode mudar profundamente dependendo se se está a conversar um-a-um com alguém ou a falar em grupo. Não só a vontade de responder a perguntas é afectada simplesmente pela presença de outros, mas os membros de um grupo tendem a seguir-se uns aos outros. Num conjunto de estudos, Leslie e os seus co-autores fizeram aos participantes uma série de perguntas sensíveis, incluindo perguntas sobre finanças (“Alguma vez passou um cheque?”) e sexo (“Enquanto adulto, alguma vez sentiu desejo sexual por um menor?”). Foi dito aos participantes que a maioria dos outros participantes no estudo estavam dispostos a revelar respostas estigmatizantes ou que não estavam dispostos a fazê-lo. Os participantes a quem foi dito que os outros tinham sido entrevistados eram 27% mais propensos a revelar respostas sensíveis do que aqueles a quem foi dito que os outros tinham sido reticentes. Numa reunião ou em grupo, são necessárias apenas algumas pessoas fechadas para que as perguntas percam o seu poder de sondagem. O oposto também é verdade. Assim que uma pessoa começa a abrir-se, é provável que o resto do grupo siga o exemplo.
Dinâmica de grupo também pode afectar a forma como um questionador é visto. A investigação de Alison revela que os participantes numa conversa gostam de ser interrogados e tendem a gostar mais das pessoas que fazem perguntas do que daqueles que as respondem. Mas quando observadores terceiros observam o desenrolar da mesma conversa, preferem a pessoa que responde às perguntas. Isto faz sentido: As pessoas que na sua maioria fazem perguntas tendem a revelar muito pouco sobre si próprias ou sobre os seus pensamentos. Para aqueles que ouvem uma conversa, os que fazem perguntas podem parecer defensivos, evasivos, ou invisíveis, enquanto os que respondem parecem mais fascinantes, presentes, ou memoráveis.
A Melhor Resposta
Uma conversa é uma dança que requer que os parceiros estejam em sincronia – é um empurrão e puxão mútuo que se desdobra ao longo do tempo. Tal como a forma como fazemos perguntas pode facilitar a confiança e a partilha de informação – também a forma como lhes respondemos.
As perguntas de resposta requer que se faça uma escolha sobre onde cair num continuum entre privacidade e transparência. Devemos responder à pergunta? Se respondermos, como devemos ser próximos? O que devemos fazer quando nos é feita uma pergunta que, se respondida com verdade, poderá revelar um facto menos glamoroso ou colocar-nos numa posição estratégica desvantajosa? Cada extremo do espectro – totalmente opaco e totalmente transparente – tem benefícios e armadilhas. Manter a informação privada pode fazer-nos sentir à vontade para experimentar e aprender. Nas negociações, a retenção de informação sensível (tal como o facto de as suas alternativas serem fracas) pode ajudá-lo a garantir melhores resultados. Ao mesmo tempo, a transparência é uma parte essencial para forjar ligações significativas. Mesmo num contexto de negociação, a transparência pode levar a acordos geradores de valor; ao partilhar informação, os participantes podem identificar elementos que são relativamente pouco importantes para uma parte mas importantes para a outra – a base de um resultado vantajoso para ambas as partes.
E guardar segredos tem custos. A investigação de Julie Lane e Daniel Wegner, da Universidade da Virgínia, sugere que esconder segredos durante as interacções sociais leva à recorrência intrusiva de pensamentos secretos, enquanto que a investigação de Michael Slepian, Jinseok Chun, e Malia Mason, da Columbia, mostra que guardar segredos – mesmo fora das interacções sociais – nos enche cognitivamente, interfere com a nossa capacidade de nos concentrarmos e lembrarmos das coisas, e até prejudica a saúde e o bem-estar a longo prazo.
Num contexto organizacional, as pessoas erram demasiadas vezes do lado da privacidade – e subvalorizam os benefícios da transparência. Com que frequência nos damos conta de que só nos poderíamos ter verdadeiramente ligado a um colega depois de ele ou ela se ter mudado para uma nova empresa? Porque é que muitas vezes se descobrem melhores negócios depois de a tinta ter secado, a tensão ter quebrado, e os negociadores começam a conversar livremente?
Para maximizar os benefícios de responder a perguntas – e minimizar os riscos – é importante decidir antes do início de uma conversa qual a informação que se quer partilhar e o que se quer manter privado.
Decidir o que partilhar.
Não há nenhuma regra de ouro para saber quanto – ou que tipo de informação se deve divulgar. De facto, a transparência é um agente de ligação tão poderoso que por vezes não importa o que é revelado – mesmo informação que reflicta mal sobre nós pode aproximar os nossos parceiros de conversação. Na pesquisa que Leslie realizou com os colaboradores da HBS Kate Barasz e Michael Norton, ela descobriu que a maioria das pessoas supõe que seria menos prejudicial recusar responder a uma pergunta que revelasse informação negativa – por exemplo, “Alguma vez foi repreendido no trabalho? Mas esta intuição está errada. Quando pediram às pessoas que tomassem a perspectiva de um recrutador e escolhessem entre dois candidatos (equivalente excepto a forma como responderam a esta pergunta), quase 90% preferiram o candidato que “se mostrou limpo” e respondeu à pergunta. Antes de uma conversa ter lugar, pense cuidadosamente se a recusa em responder a perguntas difíceis faria mais mal do que bem.
Decidir o que manter em privado.
Obviamente, por vezes, você e a sua organização ficariam melhor servidos se mantivessem as cartas perto do seu peito. Nas nossas aulas de negociação, ensinamos estratégias para lidar com questões difíceis sem mentir. Esquivar-se, ou responder a uma pergunta que gostaria que lhe tivessem sido feitas, pode ser eficaz não só para o ajudar a proteger a informação que prefere manter privada, mas também para construir uma boa relação com o seu parceiro de conversação, especialmente se falar com eloquência. Num estudo conduzido por Todd Rogers, da Kennedy School de Harvard, foram mostrados aos participantes clips de candidatos políticos a responder a perguntas, quer respondendo-lhes quer esquivando-se a elas. Os dodgers esquivavam-se mais do que os respondentes ineloquentes, mas apenas quando as suas esquivas passavam despercebidas. Outra estratégia eficaz é desviar, ou responder a uma pergunta de sondagem com outra pergunta ou piada. Os respondedores podem usar esta abordagem para conduzir a conversa numa direcção diferente.
CONCLUSÃO
“Questionar tudo”, disse Albert Einstein famoso. A criatividade pessoal e a inovação organizacional dependem de uma vontade de procurar informação inovadora. Perguntas e respostas ponderadas fomentam interacções mais suaves e mais eficazes, reforçam o relacionamento e a confiança, e conduzem os grupos à descoberta. Tudo isto temos documentado na nossa investigação. Mas acreditamos que as perguntas e respostas têm um poder que vai muito além das questões de desempenho. A fonte de todas as perguntas é a maravilha, a curiosidade e a capacidade de deleite. Colocamos e respondemos a perguntas na crença de que a magia de uma conversa produzirá um todo que é maior do que a soma das suas partes. O empenho e motivação pessoais sustentados – tanto nas nossas vidas como no nosso trabalho – exigem que estejamos sempre atentos à alegria transformadora de fazer e responder a perguntas.
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