eBoys by Randall Stross é um clássico. Faz a crónica dos primeiros dias de um dos melhores fundos de risco de sempre: Benchmark. Abaixo estão alguns dos excertos que encontrei mais valiosos.
“Quando a Benchmark investiu $6,7mm no eBay em 1997, a avaliação da empresa de leilões foi colocada em $20 milhões. Na Primavera seguinte, a empresa foi avaliada em mais de $21 biliões; o valor da participação da Benchmark tinha aumentado 100.000 por cento em menos de dois anos, tornando-a o investimento de risco com melhor desempenho de sempre do Vale”. Página xv
“John Doerr, por exemplo, destacou-se na promoção da visibilidade de John Doerr, mas não demonstrou qualquer capacidade ou desejo de elevar os seus sócios ao mesmo nível de proeminência de que desfrutava, (e depois de ouvir tanto sobre Doerr, que empresário que se aproximou da sua firma, Kleiner Perkins, queria ser desviado para um dos outros sócios, um desconhecido não-Doerr?). Os parceiros de referência tinham-se seleccionado uns aos outros com base na percepção da capacidade de subordinar o ego individual aos interesses maiores do colectivo”. Página xviii
“Dois reuniram-se com o empresário naquela noite; os outros reuniram-se com ele no dia seguinte. No final do dia, dois Benchmark e Mohr Davidow fizeram uma oferta”. Página xxi
“A obtenção da oportunidade de investir numa empresa de queima de dinheiro que tinha acabado de lançar o seu serviço e que ainda não tinha assinado um único cliente significativo não foi uma vitória instantânea no Benchmark. Um parceiro resumiu a situação: “a boa notícia é que ganhámos. A má notícia é que ganhámos”. Página xxi
“Dezoito meses após o investimento do Benchmark e sete meses após o IPO da Critical Path, o seu preço comercial deu-lhe uma capitalização de mercado de 2,9 mil milhões de dólares. O investimento da Benchmark valia agora 87 vezes a soma original”. Página xxii
Na chamada a frio: “Não temos medo. Se conseguíssemos encontrar o número de telefone de Deus, ligar-lhe-íamos”. Página 6
“Ele também deixou de fora a forma como ele e os seus colegas tiveram de projectar uma aura de sucesso durante anos antes de ela realmente existir, a forma como a dívida do cartão de crédito e as segundas hipotecas tiveram de virar o negócio entretanto”. Página 6
“No segundo ano, Beirne convenceu Ramsey e o seu primeiro associado, Alan Seiler, a abandonar o modelo de taxa de contingência de renda baixa e, em vez disso, adoptar um modelo de taxa de contingência de renda alta, aquele que as firmas de procura de elite utilizavam. Para ser bem sucedido, é preciso agir, e uma taxa de retenção era a forma de comunicar que os seus serviços eram procurados. Essa era a teoria. Contudo, não foi fácil permanecer confiante quando as receitas de Ramsey Beirne caíram para zero – e aí permaneceram. Beirne mal conseguiu evitar que os seus colegas abandonassem a experiência à medida que os meses passavam e as suas economias pessoais se evaporavam. Finalmente, seis meses mais tarde obtiveram o seu primeiro adiantamento”. Página 7
“Os fundadores adiaram a instalação do voicemail. O telefone devia ser atendido, prontamente, por um humano – mesmo depois de horas”. Página 8
“‘Olá, somos Ramsey Beirne, a empresa líder na procura de executivos retidos em alta tecnologia’. Se dito com força suficiente, não seria questionado. E se um cliente se risse da audácia, Beirne e os seus colegas responderiam “trouxemos o COO da Central Point”. Construímos toda a equipa de gestão”. A perspectiva provavelmente nunca ouviu falar de Central Point, mas deve ter sido um cliente importante para Ramsey reivindicar-lhe a forma como o fez”. Página 8
“um cliente estaria disposto a ouvir um lançamento de Ramseu Beirne na manhã seguinte às 8:30, depois Beirne telefonaria de volta e pediria que fosse mudado para as 7:30, apenas para mostrar que o seu sangue era do tipo A”. Página 8
“‘Não tenho nada para vos vender hoje – vamos tirar isso da mesa e apenas falar’, diria ele. “O meu objectivo é ganhar o direito de ter uma relação consigo, e sei que é minha responsabilidade ganhar esse direito”. Ele tinha retirado tudo o que, na sua aparência, não fosse rude, forneceria uma desculpa para ser recusado. Ele não demonstrou toda a arrogância conhecida, vista em muitos que passaram pelas faculdades mais selectivas, nem foi prejudicado pela tendência de um parvenu de tentar blasfemar o seu caminho para a paridade de estatuto, falando incessantemente”. Página 9
Na recolha de créditos: “A tradição do escritório tinha Beirne a deixar um voicemail e a dizer ‘Joe. David Beirne aqui. Aqui está o acordo. Quero a merda do meu dinheiro Federal Expressed durante a merda da noite, agora mesmo. Esta é a treta mais pouco profissional que alguma vez ouvi, porra. És melhor que isso, e sabes que és melhor que isso. Por isso, pára de jogar esta merda de jogo e acaba com isto”. Depois de ter desligado a história, olhou para os colegas cujas bocas eram de ágape e disse “isso foi a coisa certa a fazer, certo, rapazes? Quer dizer, este gajo deve-nos dinheiro’. Os outros tranquilizaram-no, mas ficaram a saber das repercussões quando a mensagem de Beirne foi captada. O CEO telefonou de volta. David, eu queria transformar isso numa cassete. É uma mensagem inacreditável’. Ele disse que tinha transferido a mensagem de Beirne para o seu próprio departamento de cobranças dizendo ‘este tipo é como devíamos estar a recolher o nosso maldito dinheiro’. O cheque chegou como prometido através da FedEx no dia seguinte”. Página 10
“Os Benchmark boys fariam a sua transição de carreira instantânea. Eles acreditam em parcerias iguais e não lhe iam pedir que passasse por um julgamento probatório. Ele seria um sócio plenamente emancipado, com uma parte igual, no seu primeiro dia”. Página 14
“Das mil e quinhentas propostas que chegaram, cerca de quinhentas delas pareciam suficientemente interessantes para justificar uma reunião com um sócio. Duzentas e uma segundas reuniões, e metade delas receberam revisão adicional”. Página 25
“Arthur Rock, o reitor sénior dos capitalistas de risco americanos e um investidor inicial na Intel, insistiu sempre que a sua firma de risco colocasse dinheiro numa start-up que o empresário co-investisse um terço do seu património líquido total, seja ele grande ou pequeno”. Página 34
“Kagle estava um pouco preocupado que a eBay lhe tivesse oferecido apenas 6% do seu capital, inferior aos 10% que tinham passado a ser o padrão do Valley no recrutamento de um CEO experiente”. Página 58
“O valor colectivo de uma carteira de capital de risco típica irá descer antes de subir – o padrão chama-se curva J – porque as empresas que não vão sobreviver morrem antes que os melhores desempenhos comecem a brilhar e puxem o valor da carteira para cima com eles”. Página 75
“No caso do eBay, na altura em que ainda estava no ninho e Benchmark tinha investido nele, The Economist estimou que existiam mais de 150 sites de leilões online na Web. Um deles estava muito à frente dos restantes, apoiado pela Kleiner Perkins, e já era uma empresa pública com uma capitalização de mercado de cerca de 175 milhões de dólares”. Página 76
“após dois anos na sela, ele esperaria ser director em 8 empresas. Isso seria o que os seus sócios Benchmark consideravam o número máximo de cargos de direcção que poderia deter sem diluir a qualidade do serviço aos empresários”. Página 144
“A situação financeira extrema da empresa, com um passivo considerável, significava que o capital do Benchmark estaria a financiar um balanço existente, em vez de financiar o crescimento. Não foi esse o caso dos outros investimentos da primeira ronda. “Se colocarmos metade do que estamos no gancho, ele vai fazer estas duas aquisições e Yahoo e ele está novamente sem dinheiro. Penso que ou se vai embora ou faz o grande financiamento a um custo mais baixo. Não creio que o “turn-over-a-few-more -cards-on-the-cheap funcione””. Página 163
“O negócio de enquadramento de arte estava maduro para a consolidação porque os concorrentes não estavam apenas interessados em fazer a maior quantia de dinheiro, como ele estava”. Página 170
“‘Eu adoraria matá-lo e detestaria matá-lo'”. E Rachleff disse então “você sabe que a emoção é exactamente a emoção que sente quando está na altura de a desligar”. Página 191
“Webvan enfrentou uma escolha: possuir menos clientes, que faziam compras com mais frequência, ou mais clientes, que faziam compras com menos frequência, e a base mais forte de clientes a ter seria o primeiro grupo”. Página 198
“temos estado nos quadros de centenas de pequenas empresas, e as que se concentram, estatisticamente, ganham a um ritmo muito superior ao das que tentam fazer duas ou três coisas ao mesmo tempo”. Página 201
“Ele mostrou lados que ilustraram a volatilidade do stock do Yahoo e da Amazon. No mês de Junho, o limite de mercado do Yahoo tinha saltado 4 mil milhões de dólares. Acha que o Yahoo era realmente uma empresa realmente diferente em 30 de Junho do que era em 1 de Junho? Provavelmente não. O reduzido número de acções em circulação intensificou a actividade comercial. Apenas 3,5 milhões de acções, ou 10 por cento, estavam nas mãos do público”. Página 208
“Há três semanas atrás as acções estavam a $18. Agora estamos a $82,50. É exactamente como dissemos: é realmente volátil. Não fique louco. Não vá comprar Porsches ou a sua casa de férias. Temos de nos concentrar no longo prazo”. Página 210
“Como é recrutar quando o preço das acções é tão elevado? Realmente difícil. As opções oferecidas aos novos empregados eram certamente sem valor, uma vez que dependeriam de o stock subir ainda mais. Quer dizer, está a um nível tão ridículo, vai haver aqui uma grande queda. A questão é mais ou menos “quando e como”. Página 215
“Muito poucos investimentos de arranque de referência tinham falido. Dos 73 investimentos feitos até Julho de 1999, apenas três tinham cessado a actividade. Parecia que o investimento de risco estava menos exposto ao risco de fracasso, fundamentalmente diferente. Ou será que o pronto fornecimento de capital de acompanhamento – nos mercados privado e público – apenas prolongou artificialmente a vida das empresas que em breve teriam perecido se não fossem as extraordinárias infusões de capital?”. Página 293
“Uma das melhores formas de ter uma boa empresa do Vale do Silício é manter o seu número de empregados o mais baixo possível”. Página 301
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