Alterar é um aspecto inevitável, mas odiado, de um negócio em crescimento, mas não é necessário adoptar uma atitude de “resistência é fútil” para conseguir que as pessoas se juntem a nós. Os modelos de gestão de mudança são concebidos para agir como bússolas que o ajudam a navegar em transições difíceis e o guiam a si e à sua equipa para a aceitação e a adopção de mudanças.
Switching from one video conference system to another may seem like an easy change, but anyone who has been forced to make that switch can tell you that small frustrations like having to hunt down the share-screen button or navigate mic-muting options can lead to a serious aversion to the new tool. Os modelos de gestão da mudança preparam-no para a resistência e orientam-no a si e aos seus empregados no sentido de uma implementação bem sucedida da mudança.
Below são os modelos de gestão de mudança de topo que irei cobrir neste artigo:
- Lewin’s Change Management Model
- McKinsey 7-S Model
- Nudge Theory
- O Modelo de Gestão de Mudanças ADKAR
- Kübler-Curva de Mudança de Ross
Modelo de Transição de Pontes Modelo de Mudança de Satir>Teoria de Kotter>Maurer 3 Níveis de Resistência e Modelo de Mudançali>Ciclo Demoníaco (PDCA)
Mas antes de entrar nos detalhes dos modelos acima referidos, compreendamos porque é que uma organização deve adoptar qualquer uma destas para uma mudança organizacional.
O Objectivo dos Modelos de Gestão da Mudança
Alterar modelos de gestão são conceitos, teorias e metodologias que proporcionam uma abordagem profunda à mudança organizacional. O seu objectivo é fornecer um guia para fazer mudanças, navegar no processo de transformação, e assegurar que as mudanças são aceites e postas em prática.
Se essas mudanças se aplicam a novas contratações que estão a aprender os processos da empresa, mudanças à escala da empresa envolvendo ferramentas internas, mudanças específicas do departamento, ou qualquer coisa entre elas, as estruturas de gestão da mudança são concebidas para tornar as mudanças mais fáceis de implementar e, mais importante ainda, para solidificar a mudança como a nova norma.
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10 Tried & Tested Change Management Models
Seguindo um método comprovado para introduzir e estabelecer uma mudança, aumentará a sua taxa de sucesso. Existe uma variedade de modelos estabelecidos; o desafio é encontrar o que funciona melhor para a sua situação.
Alguns modelos são mais adequados a mudanças em grande escala, à escala da organização, tais como mudar toda a gestão de clientes de uma variedade de programas para um sistema centralizado dentro da Salesforce. Alterações menores, tais como a alteração do formato dos relatórios mensais de progresso do cliente enviados pelo departamento de marketing, podem ser mais adequadas a um modelo menos complexo.
Estes modelos de topo têm provado ser eficazes. Como se considera cada um deles, estar aberto à utilização de mais de um método, por vezes simultaneamente.
1. Lewin’s Change Management Model
O Lewin’s Model, desenvolvido por Kurt Lewin, é popular graças ao seu modelo trifásico que decompõe grandes mudanças em pedaços mais manejáveis:
- Unfreeze
- Change
- Refreeze
P>Primeiro “descongelar” o seu processo actual e analisar como pode ser melhorado para que todos os afectados compreendam a necessidade de mudança. Em seguida, deve fazer as suas mudanças e orientar os funcionários ao longo da transição. Uma vez as mudanças implementadas e ajustadas de acordo com o feedback dos funcionários, deve solidificar ou “recongelar” o novo status quo.
Por isso, poucas fases não garantem uma transição rápida. O Modelo de Lewin envolve frequentemente a propagação da fase de “mudança” durante um longo período de tempo para superar a resistência e proporcionar formação adequada. Use este modelo quando tiver um forte apoio da direcção e precisar de fazer mudanças ao nível da organização ou da equipa.
2. Modelo McKinsey 7-S
Os 7 S’s do modelo McKinsey 7-S fazem dele um dos modelos mais complexos, mas essa complexidade pode ser necessária ao implementar mudanças complicadas ao nível da organização. Os sete elementos do modelo não são concebidos para serem tratados numa ordem específica, mas sim avaliados pela forma como se afectam uns aos outros, para que se possam identificar os pontos fracos:
- Estratégia
- Estrutura
- Sistemas
- Valores Partilhados
- Style
- Staff
- Skills
br> Os três primeiros – estratégia, estrutura, e sistemas – são considerados os elementos “difíceis”, o que significa que são mais simples de identificar e facilmente influenciados pela gestão. Os elementos “duros” são coisas como a empresa planeia ser mais competitiva (estratégia), organogramas (estrutura), e rotinas/processos de como o trabalho deve ser feito (sistemas).
Os restantes quatro elementos “suaves”, pelo contrário, são mais difíceis de descrever e são influenciados pela cultura da empresa. O seu pessoal, os seus conjuntos de competências, o estilo geral de liderança da empresa, bem como os valores ou cultura da empresa, são mais fluidos e sujeitos a mudanças contínuas. A chave é manter todos os sete elementos em harmonia, analisando como interagem e se afectam uns aos outros.
O modelo McKinsey 7-S é perfeito para quando se sabe que há algo de errado dentro da organização, mas não se tem a certeza de como abordar a questão. Uma vez identificadas as alterações a efectuar, os sete elementos servem de guia para manter a sua empresa em equilíbrio. Este modelo pode ajudá-lo a identificar desalinhamentos, tais como o facto de a sua empresa se concentrar na família, mas não oferecer licença de paternidade. Pode então ajudá-lo a navegar na implementação da mudança necessária, tal como assegurar que o seu pessoal tem as competências necessárias para cobrir as responsabilidades de qualquer pessoa que tire partido de uma opção de licença de paternidade.
3. Teoria do Nudge
Teoria do Nudge baseia-se em sugestões subtis e indirectas que são apoiadas por provas, de modo a que os funcionários sejam empurrados na direcção da mudança que deseja. A premissa é que “dar um empurrão” à mudança é mais eficaz do que impor estritamente a mudança. Abaixo estão os princípios básicos da teoria:
- Definir mudanças
- Considerar o ponto de vista do empregado
- Prover provas para mostrar as melhores opções
- Atual mudança como escolha
- Ouvir o feedback dos empregados
- Opções-limite
- Solidificar a mudança com curtotermo wins
Teoria do nudge permite aos empregados ver a necessidade de mudança para si próprios e influenciar a forma como ela é feita, tornando a resistência menos provável. Tal como um pai faria com um filho, orienta os empregados para as opções que a direcção quer que eles escolham. A beleza desta estrutura de gestão da mudança é que visa obter o apoio total dos seus empregados, ao mesmo tempo que os faz sentir-se parte do processo de escolha e gestão da mudança.
A teoria do nudge é melhor utilizada em conjunto com outro modelo.
4 O Modelo ADKAR de Gestão da Mudança
O Modelo ADKAR é um método de baixo para cima criado por Jeffrey Hiatt. Coloca o foco nas pessoas por detrás da mudança. Este não é um método sequencial; cada letra na sigla representa um objectivo a ser alcançado como uma empresa:
- Conhecimento (da necessidade de mudança)
- Desejo (para participar e apoiar a mudança)
- Conhecimento (sobre como change)
- Abilidade (para implementar as competências e comportamentos necessários)
- Reinforcement (para sustentar a mudança)
Por colocar o foco nos empregados, o método ADKAR limita a resistência e assim acelera a implementação. Tal como a teoria de Nudge, o modelo ADKAR valoriza a entrada e o apoio dos funcionários. Em vez de se dirigir aos seus empregados com um mandato de mudança, inicia-se uma conversa para sensibilizar os empregados para a necessidade de mudança, de modo a poder convencê-los de que irão beneficiar da mesma. Isto fomentará o seu desejo de participar na implementação.
Os objectivos de conhecimento e capacidade do método estão intimamente ligados, mas o conhecimento centra-se mais na compreensão de como a mudança pode ser feita, enquanto a capacidade consiste em dar aos empregados a confiança de que necessitam para completar a transformação. Este método centrado nas pessoas assegura uma maior taxa de sucesso para uma mudança sustentada em comparação com métodos que não envolvem activamente as pessoas afectadas pela mudança. Este quadro é mais adequado para pequenas mudanças incrementais, para que as rotinas diárias não sejam significativamente interrompidas de uma só vez.
Artigo Relacionado: Modelo ADKAR : O que é e como utilizá-lo?
5. Curva Kübler-Ross Change Curve
Vai provavelmente reconhecer a Curva Kübler-Ross Change Curve uma vez que se baseia nas cinco fases do luto, que foi definida pela psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross. Ao reconhecer que a mudança é frequentemente recebida com reacções emocionais (por oposição a objecções mais baseadas na lógica), estará melhor preparado durante cada uma das cinco fases do método:
- Denial
- Anger
- Bargaining
- Depressão
- Aceitação
Os funcionários podem passar por estas fases numa ordem aleatória e até repetir fases. É essencial comunicar e ter empatia, para que os empregados sintam que estão a reconhecer as suas emoções ao longo do percurso para a aceitação.
A imprevisibilidade das emoções torna este quadro de gestão da mudança pouco adequado para mudanças em grande escala.
A Curva Kübler-Ross Change é óptima para pequenos grupos porque permite a ligação com empregados a nível individual. Emparelhe este modelo com outra estrutura de gestão de mudança que esboça passos claros para o resultado desejado.
6. Modelo de Transição de Pontes
O Modelo de Transição de Pontes é semelhante à Curva de Mudança Kübler-Ross, na medida em que se concentra nas reacções emocionais ao longo de uma transição. Enquanto muitos modelos se concentram na própria mudança, o modelo de Pontes estreita-se no processo de transição, dividindo-o em três fases:
- Ending, losing, and letting go
- A zona neutra
- O novo começo
O conceito por detrás deste modelo é que a mudança é uma coisa que acontece às pessoas, contra uma transição, que é uma viagem em que as pessoas embarcam. Ao antecipar a negação, a raiva e a frustração que advém da mudança, pode orientar melhor as pessoas para a zona neutra, que é a ponte entre o antigo e o novo.
10 Modelos comprovados de Gestão da Mudançabr> Esta abordagem pessoal e baseada em sentimentos ajuda a gerência e os funcionários a trabalharem em conjunto para a transição e solidificar a mudança. Mais uma vez, levar em consideração os sentimentos pessoais dos seus funcionários ao implementar a mudança garante uma maior taxa de aceitação. O Modelo de Transição de Pontes não é uma lista de verificação mas um guia para navegar nas transições de uma forma que empurra os funcionários e a direcção para a excitação e o entusiasmo por novos começos.
7. Satir Change Model
Também relacionado com a Curva Kübler-Ross Change, o Satir Change Model monitoriza a progressão emocional dos funcionários, acompanhando o seu desempenho ao longo de cinco etapas:
- Status quo tardio
- Resistência
- Chaos
- Integração
- Novo status quo
Utilizar um modelo com uma fase chamada “caos” pode não parecer sedutor, mas há vantagens em antecipar as reacções negativas que geralmente acompanham as grandes mudanças. Este modelo visa evitar questões que surgem quando as pessoas ficam frustradas e desistem de novos processos.
O Modelo de Mudança Satir centra-se na preparação para a mudança mas não ajuda a determinar que mudanças precisam de ser feitas, pelo que faz sentido utilizar este quadro quando se sabe o que se pretende retrabalhar. Esta abordagem reconhece que muitas mudanças são abandonadas devido à resistência, confusão e falta de comunicação, mas não lhe fornece necessariamente um roteiro para uma mudança reforçada e sustentada.
8. Teoria de Kotter
Desenvolvida pelo professor John P. da Harvard Business School. Kotter, a Teoria de Kotter para a gestão da mudança está dividida em oito fases:
- Criar um sentido de urgência
- Build the change team
- Forme uma estratégia visão
- Comunicar a visão
- Remover barreiras para mudar
- Focalizar no curto prazoterm wins
- Manter momentum
- Instituir mudança
Teoria do Kotter faz um grande trabalho de construção de entusiasmo e compreensão da necessidade de mudança através da construção de uma lista de verificação que serve de guia. No entanto, este modelo de cima para baixo negligencia a inclusão de uma fase que exige um feedback dos empregados, pelo que existe o risco de que a resistência dos empregados paralise o processo.
Para as empresas maiores, pode funcionar muito bem. Mas para as empresas mais pequenas, nas quais o feedback é crítico e esperado, corre-se o risco de ressentimento e alienação dos funcionários. Emparelhe-o com outros modelos que permitam o feedback dos funcionários ao longo do processo.
Artigo Relacionado: Aplicação do Modelo de Mudança de 8 Passos do Kotter Melhorado
9. Maurer 3 Níveis de Resistência e Modelo de Mudança
O Maurer 3 Níveis de Resistência e Modelo de Mudança é único na medida em que se centra no que causa o fracasso das mudanças. Este modelo centra-se em três níveis críticos de resistência:
- Não percebo
- Não gosto dele
- Não gosto de ti
O criador deste modelo, Rick Maurer, acredita que até dois terços das mudanças significativas falharão devido à falta de informação, reacções emocionais negativas à mudança, ou falta de confiança na pessoa ou pessoas que tentam implementar a mudança.
10 Modelos comprovados de Gestão de Mudançasbr>Não percebo.
As pessoas são propensas a rejeitar aquilo que não compreendem. Quando os empregados não compreendem completamente a necessidade da mudança ou a mudança em si, já se prepararam para o fracasso. É fundamental que os funcionários recebam a informação que lhes permita ver a necessidade da mudança.
Não gosto.
Reacções emocionais podem ser uma enorme barreira à implementação da mudança. Se os empregados se sentirem frustrados ou mesmo temerosos da mudança, é provável que se desesperem e resistam. A preparação e gestão deste esperado bloqueio é a chave para avançar com a mudança.
Não gosto de si.
Não precisa de ser o melhor amigo das pessoas afectadas pela mudança, mas se os seus empregados não confiarem no seu discernimento e perícia, podem dar mais luta. Se estiver confiante e informado sobre a necessidade de mudança, bem como sobre o processo para a implementar, os seus empregados serão mais receptivos.
Embora o Maurer 3 Níveis de Resistência e Modelo de Mudança seja melhor combinado com um guia passo-a-passo, antecipar e compreender formas de resistência pode ser incrivelmente valioso.
10. Ciclo de Deming (PDCA)
O Ciclo de Deming, que foi originalmente desenvolvido pelo Dr. Williams Edwards Deming, é também conhecido como o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Este quadro centra-se na melhoria do processo e está dividido em quatro fases:
- Plan
- Do
- Check
- Act
As quatro fases ajudam a identificar as questões que precisam de ser abordadas, resolver esses problemas através da mudança, e manter o pulso sobre as mudanças implementadas para ver se é necessária mais acção ou ajuste.
PDCA é chamado um ciclo em vez de um modelo porque foi concebido para trabalhar num ciclo. Identifica problemas e potenciais melhorias durante a fase de planeamento, e depois implementa-os em pequena escala, tal como dentro de uma equipa ou de um pequeno departamento. Depois verifica e monitoriza o progresso para ver se esta mudança pode beneficiar de ajustamentos, e depois age em conformidade. Actuar pode significar implementar a mudança noutras áreas da empresa, ou pode significar voltar à fase de planeamento.
Esta estrutura de gestão da mudança funciona melhor em pequena escala, testando as mudanças numa única equipa ou departamento e acompanhando os resultados antes de implementar mudanças em toda a empresa.
A Gestão da Mudança é Essencial para o Sucesso Contínuo
A mudança raramente será bem-vinda, mas uma gestão adequada pode minimizar as reacções negativas. Escolha um modelo de gestão de mudança que funcione como uma bússola apontando para o seu “verdadeiro Norte” ou resultado desejado, e o caminho para a adopção bem sucedida da mudança será muito mais fácil de navegar.
O apoio continuado ao longo de uma mudança é essencial, especialmente com grandes mudanças, tais como a adopção de novo software. Alavancar as ferramentas certas de gestão da mudança pode ajudá-lo a alcançar o apoio de que necessita para grandes mudanças na organização. O que é concebido para fornecer orientação interactiva para educar e apoiar os utilizadores a fim de assegurar transições suaves. Contacte-nos para discutir como podemos ajudar a orientar as suas equipas para uma mudança bem sucedida e sustentada.
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