Le pouvoir surprenant des questions

Une grande partie de la journée de travail d’un cadre est consacrée à demander des informations aux autres – demander des mises à jour de statut à un chef d’équipe, par exemple, ou à interroger un homologue lors d’une négociation tendue. Pourtant, contrairement aux professionnels tels que les avocats plaidants, les journalistes et les médecins, à qui l’on apprend à poser des questions dans le cadre de leur formation, peu de cadres pensent au questionnement comme à une compétence qui peut être perfectionnée – ou réfléchissent à la façon dont leurs propres réponses aux questions pourraient rendre les conversations plus productives.

C’est une occasion manquée. Le questionnement est un outil d’une puissance unique pour débloquer la valeur dans les organisations : Il stimule l’apprentissage et l’échange d’idées, il alimente l’innovation et l’amélioration des performances, il établit des rapports et la confiance entre les membres de l’équipe. Et il peut atténuer le risque commercial en découvrant des pièges et des dangers imprévus.

Pour certaines personnes, le questionnement vient facilement. Leur curiosité naturelle, leur intelligence émotionnelle et leur capacité à lire les gens placent la question idéale sur le bout de leur langue. Mais la plupart d’entre nous ne posent pas assez de questions, et nous ne posons pas nos interrogations de manière optimale.

La bonne nouvelle, c’est qu’en posant des questions, nous améliorons naturellement notre intelligence émotionnelle, ce qui fait de nous de meilleurs questionneurs – un cercle vertueux. Dans cet article, nous nous appuyons sur des connaissances issues de la recherche en sciences comportementales pour explorer comment la façon dont nous formulons les questions et choisissons de répondre à nos interlocuteurs peut influencer l’issue des conversations. Nous proposons des conseils pour choisir le meilleur type, le meilleur ton, la meilleure séquence et le meilleur cadrage des questions, et pour décider quelles informations partager, et en quelle quantité, afin de tirer le meilleur parti de nos interactions, non seulement pour nous-mêmes mais aussi pour nos organisations.

Don’t Ask, Don’t Get

« Soyez un bon auditeur », conseillait Dale Carnegie dans son classique de 1936, How to Win Friends and Influence People. « Posez des questions auxquelles l’autre personne aura plaisir à répondre ». Plus de 80 ans plus tard, la plupart des gens ne tiennent toujours pas compte du sage conseil de Carnegie. Lorsque l’une d’entre nous (Alison) a commencé à étudier les conversations à la Harvard Business School il y a plusieurs années, elle est rapidement arrivée à une conclusion fondamentale : Les gens ne posent pas assez de questions. En fait, parmi les plaintes les plus courantes que les gens font après avoir eu une conversation, comme un entretien, un premier rendez-vous ou une réunion de travail, il y a  » J’aurais aimé qu’on me pose plus de questions  » et  » Je n’arrive pas à croire qu’on ne m’ait pas posé de questions. « 

Pourquoi sommes-nous si nombreux à nous retenir ? Il y a de nombreuses raisons. Les gens peuvent être égocentriques – désireux d’impressionner les autres avec leurs propres pensées, histoires et idées (et ne pas même penser à poser des questions). Ils sont peut-être apathiques – ils ne s’intéressent pas assez à la question pour la poser, ou ils s’attendent à être ennuyés par les réponses qu’ils entendront. Ils sont peut-être trop sûrs de leurs connaissances et pensent qu’ils connaissent déjà les réponses (ce qui est parfois le cas, mais généralement pas). Ou encore, ils craignent de poser la mauvaise question et d’être considérés comme impolis ou incompétents. Mais le plus grand obstacle, à notre avis, est que la plupart des gens ne comprennent tout simplement pas à quel point un bon questionnement peut être bénéfique. Si c’était le cas, ils termineraient beaucoup moins de phrases par un point – et davantage par un point d’interrogation.

Depuis les années 1970, les recherches suggèrent que les gens ont des conversations pour accomplir une certaine combinaison de deux objectifs majeurs : l’échange d’informations (apprentissage) et la gestion des impressions (sympathie). Des recherches récentes montrent que poser des questions permet d’atteindre les deux. Alison et ses collègues de Harvard, Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson et Francesca Gino, ont examiné des milliers de conversations naturelles entre des participants qui apprenaient à se connaître, soit dans des chats en ligne, soit dans des speed dates en personne. Les chercheurs ont demandé à certaines personnes de poser beaucoup de questions (au moins neuf en 15 minutes) et à d’autres d’en poser très peu (pas plus de quatre en 15 minutes). Lors des discussions en ligne, les personnes qui avaient été choisies au hasard pour poser de nombreuses questions étaient plus appréciées de leurs interlocuteurs et en apprenaient davantage sur les intérêts de ces derniers. Par exemple, lorsqu’on les interrogeait sur les préférences de leur partenaire pour des activités telles que la lecture, la cuisine et l’exercice physique, les personnes qui posaient beaucoup de questions avaient plus de chances de deviner correctement. Parmi les adeptes du speed daters, les personnes étaient plus disposées à avoir un deuxième rendez-vous avec des partenaires qui posaient plus de questions. En fait, le fait de poser une seule question de plus à chaque rendez-vous signifiait que les participants persuadaient une personne supplémentaire (au cours de 20 rendez-vous) de sortir à nouveau avec eux.

Les questions sont des outils si puissants qu’elles peuvent être bénéfiques – peut-être particulièrement dans des circonstances où le fait de poser des questions va à l’encontre des normes sociales. Par exemple, les normes dominantes nous disent que les candidats à l’emploi sont censés répondre aux questions lors des entretiens. Mais les recherches de Dan Cable, de la London Business School, et de Virginia Kay, de l’université de Caroline du Nord, suggèrent que la plupart des gens s’auto-promouvoient de manière excessive pendant les entretiens d’embauche. Et lorsque les personnes interrogées se concentrent sur leur propre vente, elles risquent d’oublier de poser des questions – sur l’intervieweur, l’organisation, le travail – qui feraient en sorte que l’intervieweur se sente plus engagé et plus apte à considérer le candidat favorablement, et qui pourraient aider le candidat à prédire si le poste lui apportera un travail satisfaisant. Pour les candidats à un emploi, poser des questions telles que « Qu’est-ce que je ne vous demande pas et que je devrais ? » peut signaler la compétence, établir un rapport et débloquer des éléments d’information clés sur le poste.

La plupart des gens ne saisissent pas que poser beaucoup de questions débloque l’apprentissage et améliore les liens interpersonnels. Dans les études d’Alison, par exemple, bien que les gens puissent se rappeler avec précision combien de questions avaient été posées dans leurs conversations, ils n’ont pas eu l’intuition du lien entre les questions et l’appréciation. Dans quatre études, dans lesquelles les participants étaient eux-mêmes engagés dans des conversations ou lisaient des transcriptions de conversations d’autres personnes, les gens avaient tendance à ne pas réaliser que le fait de poser des questions influençait – ou avait influencé – le niveau d’amabilité entre les interlocuteurs.

La nouvelle méthode socratique

La première étape pour devenir un meilleur questionneur est simplement de poser plus de questions. Bien sûr, le nombre de questions n’est pas le seul facteur qui influence la qualité d’une conversation : Le type, le ton, la séquence et le cadrage importent également.

Dans notre enseignement à la Harvard Business School, nous organisons un exercice dans lequel nous demandons à des paires d’étudiants d’avoir une conversation. On dit à certains étudiants de poser le moins de questions possible, et à d’autres de poser le plus de questions possible. Dans le cas des paires qui posent le moins de questions (les deux étudiants posent un minimum de questions), les participants indiquent généralement que l’expérience ressemble un peu à celle d’un enfant qui joue en parallèle : Ils échangent des déclarations mais peinent à entamer un dialogue interactif, agréable ou productif. Les paires « high-high » trouvent que trop de questions peuvent également créer une dynamique guindée. En revanche, les expériences des paires high-low sont mitigées. Parfois, la personne qui pose la question en apprend beaucoup sur son partenaire, celle qui répond se sent écoutée et tous deux en ressortent profondément rapprochés. D’autres fois, l’un des participants peut se sentir mal à l’aise dans son rôle ou incertain de ce qu’il doit partager, et la conversation peut ressembler à un interrogatoire.

Notre recherche suggère plusieurs approches qui peuvent renforcer le pouvoir et l’efficacité des requêtes. La meilleure approche pour une situation donnée dépend des objectifs des interlocuteurs – plus précisément, si la discussion est coopérative (par exemple, le duo essaie de construire une relation ou d’accomplir une tâche ensemble) ou compétitive (les parties cherchent à découvrir des informations sensibles les unes des autres ou à servir leurs propres intérêts), ou une combinaison des deux. Considérez les tactiques suivantes.

Favoriser les questions de suivi.

Toutes les questions ne sont pas créées égales. Les recherches d’Alison, qui ont fait appel au codage humain et à l’apprentissage automatique, ont révélé quatre types de questions : les questions d’introduction ( » Comment allez-vous ? « ), les questions miroir ( » Je vais bien. Comment allez-vous ? « ), les questions à changement complet (celles qui changent complètement de sujet) et les questions de suivi (celles qui sollicitent davantage d’informations). Bien que chaque type de question soit abondant dans une conversation naturelle, les questions de suivi semblent avoir un pouvoir particulier. Elles indiquent à votre interlocuteur que vous l’écoutez, que vous vous intéressez à lui et que vous voulez en savoir plus. Les personnes qui interagissent avec un partenaire qui pose beaucoup de questions de suivi ont tendance à se sentir respectées et entendues.

Un avantage inattendu des questions de suivi est qu’elles ne nécessitent pas beaucoup de réflexion ou de préparation – en fait, elles semblent venir naturellement aux interlocuteurs. Dans les études d’Alison, les personnes à qui l’on a dit de poser plus de questions ont utilisé plus de questions de suivi que tout autre type sans qu’on leur ait demandé de le faire.

Savoir quand garder les questions ouvertes.

Personne n’aime se sentir interrogé – et certains types de questions peuvent forcer les répondeurs à répondre par oui ou par non. Les questions ouvertes peuvent contrecarrer cet effet et peuvent donc être particulièrement utiles pour découvrir des informations ou apprendre quelque chose de nouveau. En effet, elles sont les sources de l’innovation – qui est souvent le résultat de la découverte de la réponse cachée, inattendue, à laquelle personne n’a pensé auparavant.

De nombreuses recherches sur la conception des enquêtes ont montré les dangers de restreindre les options des répondants. Par exemple, les questions « fermées » peuvent introduire des biais et des manipulations. Dans une étude, où l’on a demandé aux parents ce qu’ils considéraient comme « la chose la plus importante pour préparer les enfants à la vie », environ 60 % d’entre eux ont choisi « de penser par eux-mêmes » dans une liste d’options de réponse. Cependant, lorsque la même question a été posée dans un format ouvert, seuls environ 5 % des parents ont spontanément proposé une réponse allant dans ce sens.

Bien sûr, les questions ouvertes ne sont pas toujours optimales. Par exemple, si vous êtes dans une négociation tendue ou si vous avez affaire à des personnes qui ont tendance à garder leurs cartes près de leur poitrine, les questions ouvertes peuvent laisser trop de marge de manœuvre, les invitant à esquiver ou à mentir par omission. Dans de telles situations, les questions fermées sont plus efficaces, surtout si elles sont correctement formulées. Par exemple, des recherches menées par Julia Minson, Eric VanEpps de l’Université de l’Utah, Jeremy Yip de Georgetown et Maurice Schweitzer de Wharton indiquent que les gens sont moins susceptibles de mentir si les interrogateurs émettent des hypothèses pessimistes (« Cette entreprise aura bientôt besoin de nouveaux équipements, n’est-ce pas ? ») plutôt que des hypothèses optimistes ( » L’équipement est en bon état de marche, n’est-ce pas ? « ).

Parfois, les informations que vous souhaitez vérifier sont si sensibles que les questions directes ne fonctionneront pas, même si elles sont formulées de manière réfléchie. Dans ces situations, une tactique d’enquête peut faciliter la découverte. Dans le cadre d’une recherche menée par Leslie avec Alessandro Acquisti et George Loewenstein de l’université Carnegie Mellon, elle a constaté que les gens étaient plus ouverts lorsque les demandes d’informations sensibles étaient formulées dans le cadre d’une autre tâche – dans le cas de l’étude, il s’agissait d’évaluer le caractère éthique de comportements antisociaux tels que tricher sur sa déclaration d’impôts ou laisser un ami ivre conduire chez lui. Les participants devaient évaluer l’éthique en utilisant une échelle s’ils avaient adopté un comportement particulier et une autre échelle s’ils ne l’avaient pas fait, révélant ainsi les actes antisociaux qu’ils avaient eux-mêmes commis. Bien que cette tactique puisse parfois s’avérer utile au niveau de l’organisation – nous pouvons imaginer que les responsables puissent administrer une enquête plutôt que de demander directement aux travailleurs des informations sensibles telles que les attentes salariales – nous conseillons de faire preuve de retenue dans son utilisation. Si les gens ont l’impression que vous essayez de les piéger pour qu’ils révèlent quelque chose, ils peuvent perdre confiance en vous, ce qui diminue la probabilité qu’ils partagent des informations à l’avenir et peut éroder les relations sur le lieu de travail.

Disposez de la bonne séquence.

L’ordre optimal de vos questions dépend des circonstances. Lors de rencontres tendues, poser les questions difficiles en premier, même si cela vous semble socialement gênant, peut rendre votre interlocuteur plus disposé à s’ouvrir. Leslie et ses coauteurs ont constaté que les gens sont plus disposés à révéler des informations sensibles lorsque les questions sont posées dans un ordre décroissant d’intrusion. Lorsque la personne qui pose la question commence par une question très sensible, comme « Avez-vous déjà eu le fantasme de faire quelque chose de terrible à quelqu’un ? », les questions suivantes, comme « Avez-vous déjà été malade au travail alors que vous étiez en parfaite santé ? » semblent, en comparaison, moins intrusives, et nous avons donc tendance à être plus ouverts. Bien entendu, si la première question est trop délicate, vous risquez d’offenser votre interlocuteur. Il s’agit donc d’un équilibre délicat, c’est certain.

Si l’objectif est de construire des relations, l’approche inverse – ouvrir avec des questions moins sensibles et monter lentement en puissance – semble être la plus efficace. Dans un ensemble classique d’études (dont les résultats sont devenus viraux après un article dans la colonne « Modern Love » du New York Times), le psychologue Arthur Aron a recruté des étrangers pour venir au laboratoire, les a mis par deux et leur a donné une liste de questions. On leur a demandé de parcourir la liste, en commençant par des questions relativement superficielles et en progressant vers des questions plus révélatrices, comme « Quel est votre plus grand regret ? ». Les paires du groupe de contrôle devaient simplement interagir entre elles. Les paires qui ont suivi la structure prescrite s’apprécient davantage que les paires du groupe témoin. Cet effet est si fort qu’il a été formalisé dans une tâche appelée « l’induction de proximité relationnelle », un outil utilisé par les chercheurs pour créer un sentiment de connexion entre les participants à l’expérience.

Les bons interlocuteurs comprennent également que les questions posées précédemment dans une conversation peuvent influencer les requêtes futures. Par exemple, Norbert Schwarz, de l’Université de Californie du Sud, et ses coauteurs ont constaté que lorsque la question « Êtes-vous satisfait de votre vie ? » est suivie de la question « Êtes-vous satisfait de votre mariage ? », les réponses sont fortement corrélées : Les personnes interrogées qui se déclaraient satisfaites de leur vie disaient également être satisfaites de leur mariage. Lorsque les questions sont posées dans cet ordre, les gens interprètent implicitement que la satisfaction dans la vie « devrait être » étroitement liée au mariage. Cependant, lorsque les mêmes questions étaient posées dans l’ordre inverse, les réponses étaient moins étroitement corrélées.

Utiliser le bon ton.

Les gens sont plus ouverts lorsque vous posez des questions de manière décontractée, plutôt que sur un ton boutonné et officiel. Dans l’une des études de Leslie, les participants devaient répondre à une série de questions sensibles dans le cadre d’une enquête en ligne. Pour un groupe de participants, l’interface utilisateur du site Web avait l’air amusant et frivole ; pour un autre groupe, le site avait l’air officiel. (Le groupe témoin s’est vu présenter un site d’apparence neutre.) Les participants étaient environ deux fois plus susceptibles de révéler des informations sensibles sur le site d’apparence décontractée que sur les autres.

Les gens ont également tendance à être plus communicatifs lorsqu’on leur offre une trappe de secours ou une « sortie » dans une conversation. Par exemple, si on leur dit qu’ils peuvent changer leurs réponses à tout moment, ils ont tendance à s’ouvrir davantage – même s’ils finissent rarement par faire des changements. Cela pourrait expliquer pourquoi les équipes et les groupes trouvent les séances de brainstorming si productives. Dans un environnement de tableau blanc, où tout peut être effacé et où le jugement est suspendu, les gens sont plus susceptibles de répondre honnêtement aux questions et de dire des choses qu’ils n’auraient pas dites autrement. Bien sûr, il y aura des moments où une approche improvisée sera inappropriée. Mais en général, un ton trop formel est susceptible d’inhiber la volonté des gens de partager des informations.

Porter attention à la dynamique de groupe.

La dynamique conversationnelle peut changer profondément selon que vous discutez en tête-à-tête avec quelqu’un ou en groupe. Non seulement la volonté de répondre aux questions est affectée par la simple présence des autres, mais les membres d’un groupe ont tendance à suivre l’exemple des autres. Dans le cadre d’une série d’études, Leslie et ses coauteurs ont posé aux participants une série de questions délicates, notamment sur les finances (« Avez-vous déjà fait un chèque sans provision ? ») et le sexe (« En tant qu’adulte, avez-vous déjà ressenti du désir sexuel pour un mineur ? »). Les participants ont été informés soit que la plupart des autres participants à l’étude étaient prêts à révéler des réponses stigmatisantes, soit qu’ils n’étaient pas disposés à le faire. Les participants à qui l’on a dit que les autres avaient été ouverts étaient 27 % plus enclins à révéler des réponses sensibles que ceux à qui l’on a dit que les autres avaient été réticents. Dans une réunion ou un groupe, il suffit de quelques personnes fermées pour que les questions perdent leur pouvoir d’investigation. L’inverse est également vrai. Dès qu’une personne commence à s’ouvrir, le reste du groupe a des chances de lui emboîter le pas.

La dynamique de groupe peut également affecter la façon dont un poseur de questions est perçu. Les recherches d’Alison révèlent que les participants à une conversation aiment qu’on leur pose des questions et ont tendance à apprécier davantage les personnes qui posent des questions que celles qui y répondent. Mais lorsque des observateurs tiers regardent le déroulement de la même conversation, ils préfèrent la personne qui répond aux questions. Ce phénomène est logique : Les personnes qui posent le plus souvent des questions ont tendance à en dire très peu sur elles-mêmes ou sur leurs pensées. Pour ceux qui écoutent une conversation, ceux qui posent des questions peuvent passer pour des personnes sur la défensive, évasives ou invisibles, tandis que ceux qui répondent semblent plus fascinants, présents ou mémorables.

La meilleure réponse

Une conversation est une danse qui nécessite que les partenaires soient synchronisés – c’est un push-and-pull mutuel qui se déploie au fil du temps. Tout comme la façon dont nous posons les questions peut faciliter la confiance et le partage d’informations, la façon dont nous y répondons peut également le faire.

Répondre aux questions nécessite de faire un choix pour savoir où se situer sur un continuum entre la vie privée et la transparence. Devons-nous répondre à la question ? Si nous répondons, dans quelle mesure devons-nous être communicatifs ? Que faire lorsqu’on nous pose une question qui, si nous y répondons sincèrement, pourrait révéler un fait peu glorieux ou nous placer dans une position stratégique désavantageuse ? Chaque extrémité du spectre – totalement opaque et totalement transparente – présente des avantages et des inconvénients. Le fait de ne pas divulguer d’informations peut nous permettre de nous sentir libres d’expérimenter et d’apprendre. Dans les négociations, la rétention d’informations sensibles (comme le fait que vos alternatives sont faibles) peut vous aider à obtenir de meilleurs résultats. Dans le même temps, la transparence est un élément essentiel pour établir des liens significatifs. Même dans un contexte de négociation, la transparence peut conduire à des accords créateurs de valeur ; en partageant des informations, les participants peuvent identifier des éléments relativement peu importants pour une partie mais importants pour l’autre – le fondement d’un résultat gagnant-gagnant.

Et garder des secrets a un coût. Les recherches de Julie Lane et Daniel Wegner, de l’Université de Virginie, suggèrent que la dissimulation de secrets pendant les interactions sociales entraîne la récurrence intrusive des pensées secrètes, tandis que les recherches de Michael Slepian, Jinseok Chun et Malia Mason, de Columbia, montrent que garder des secrets – même en dehors des interactions sociales – nous épuise sur le plan cognitif, interfère avec notre capacité à nous concentrer et à nous souvenir des choses, et nuit même à la santé et au bien-être à long terme.

Dans un contexte organisationnel, les gens se trompent trop souvent sur le côté de la vie privée – et sous-apprécient les avantages de la transparence. Combien de fois réalisons-nous que nous aurions pu véritablement tisser des liens avec un collègue seulement après qu’il soit parti dans une nouvelle entreprise ? Pourquoi les meilleures affaires sont-elles souvent découvertes après que l’encre a séché, que la tension s’est relâchée et que les négociateurs commencent à discuter librement ?

Pour maximiser les avantages de répondre aux questions – et minimiser les risques – il est important de décider avant le début de la conversation quelles informations vous voulez partager et quelles informations vous voulez garder privées.

Décider de ce qu’il faut partager.

Il n’y a pas de règle empirique pour savoir combien – ou quel type – d’informations vous devez divulguer. En effet, la transparence est un agent de liaison si puissant que parfois, ce qui est révélé n’a pas d’importance – même les informations qui donnent une mauvaise image de nous peuvent rapprocher nos partenaires de conversation. Dans le cadre d’une recherche menée par Leslie avec ses collaborateurs de HBS, Kate Barasz et Michael Norton, elle a découvert que la plupart des gens supposent qu’il serait moins dommageable de refuser de répondre à une question qui révélerait des informations négatives – par exemple : « Avez-vous déjà été réprimandé au travail ? » – que de répondre par l’affirmative. Mais cette intuition est fausse. Lorsqu’on a demandé à des personnes de se mettre à la place d’un recruteur et de choisir entre deux candidats (équivalents sauf pour ce qui est de leur réponse à cette question), près de 90 % d’entre elles ont préféré le candidat qui a « avoué » et répondu à la question. Avant qu’une conversation n’ait lieu, réfléchissez bien à la question de savoir si le fait de refuser de répondre à des questions difficiles ferait plus de mal que de bien.

Décider de ce qu’il faut garder privé.

Bien sûr, à certains moments, vous et votre organisation seriez mieux servis en gardant vos cartes près de votre poitrine. Dans nos cours de négociation, nous enseignons des stratégies pour répondre aux questions difficiles sans mentir. L’esquive, ou la réponse à une question que vous auriez aimé qu’on vous pose, peut être efficace non seulement pour vous aider à protéger des informations que vous préféreriez garder privées, mais aussi pour établir un bon rapport avec votre interlocuteur, surtout si vous êtes éloquent. Dans une étude dirigée par Todd Rogers, de la Kennedy School de Harvard, on a montré aux participants des clips de candidats politiques répondant à des questions, soit en y répondant, soit en les esquivant. Les esquives éloquentes ont été plus appréciées que les réponses inélégantes, mais uniquement lorsque leurs esquives n’ont pas été détectées. Une autre stratégie efficace est la déviation, c’est-à-dire le fait de répondre à une question incisive par une autre question ou une plaisanterie. Les répondeurs peuvent utiliser cette approche pour orienter la conversation dans une autre direction.

CONCLUSION

« Remettez tout en question », a dit le célèbre Albert Einstein. La créativité personnelle et l’innovation organisationnelle reposent sur la volonté de rechercher des informations nouvelles. Les questions et les réponses réfléchies favorisent des interactions plus fluides et plus efficaces, elles renforcent les rapports et la confiance, et conduisent les groupes vers la découverte. Tout cela, nous l’avons documenté dans nos recherches. Mais nous pensons que les questions et les réponses ont un pouvoir qui va bien au-delà des questions de performance. La source de toutes les questions est l’émerveillement, la curiosité et la capacité à se réjouir. Nous posons des questions et y répondons dans l’espoir que la magie d’une conversation produira un tout plus grand que la somme de ses parties. Un engagement personnel et une motivation soutenus – dans nos vies comme dans notre travail – exigent que nous ayons toujours à l’esprit la joie transformatrice de poser des questions et d’y répondre.