Sei pronto a servire in un consiglio?

I consigli di amministrazione delle aziende sono sempre più sotto pressione per diversificare i loro ranghi – aggiungendo più donne e minoranze, nonché dirigenti con diversi background culturali e funzionali – per rappresentare meglio le persone che le loro organizzazioni impiegano e servono. Allo stesso tempo, l’asticella della “preparazione del consiglio” non è mai stata così alta: i direttori vengono esaminati per la loro capacità di comprendere business più complessi, dimostrare know-how tecnico, fornire una governance efficace e generare performance sostenibili a lungo termine.

Cosa possono fare i leader che aspirano a ruoli nel consiglio per prepararsi e posizionarsi per il successo? Come si fa a sviluppare quello che noi chiamiamo “boardroom capital”?

Purtroppo, le capacità che alimentano le carriere nella C-suite non sono le stesse di quelle necessarie per sedersi intorno al tavolo superiore, in particolare in una capacità non esecutiva, perché non si hanno più tutte le leve del potere operativo a portata di mano. Questa è forse una cattiva (ma non terribile) notizia per gli ovvi candidati al consiglio: dovranno semplicemente lavorare per sviluppare le giuste competenze. È indiscutibilmente una buona notizia per i candidati non ovvi – cioè quelli che non sono riusciti o non possono ascendere ai ranghi del top management, che continuano ad essere dominati da uomini e razze maggioritarie in tutto il mondo. Come dice Charlotte Valeur, un ex banchiere d’investimento di origine danese che ha presieduto tre aziende internazionali e ora dirige l’Institute of Directors del Regno Unito: “Dobbiamo aiutare i nuovi partecipanti provenienti da gruppi sottorappresentati a sviluppare la fiducia di lavorare nei consigli di amministrazione e a capire che” – mentre il capitale del consiglio di amministrazione richiede uno sforzo per essere costruito – “non è scienza missilistica.”

Per capire meglio cosa rende un direttore di successo oggi, abbiamo condotto interviste con più di 50 membri del consiglio di amministrazione che rappresentano alcune delle aziende più importanti del mondo. Abbiamo scoperto che il capitale del consiglio di amministrazione è costruito su cinque diversi tipi di intelligenza: finanziaria, strategica, relazionale, di ruolo e culturale. Le categorie potrebbero non sorprendervi, ma è importante capire perché sono tutte necessarie e pensare a come migliorare in ogni area.

Cinque tipi di intelligenza

Finanziaria. Sai parlare in numeri, non solo a parole? Gli amministratori non possono adempiere ai loro doveri fiduciari senza essere in grado di trarre rapidamente un’opinione informata sulla struttura del capitale della società, il suo ingranaggio finanziario, la sostenibilità dei flussi di cassa o la sua dotazione di rischio. Questi fondamenti sono diventati ancora più importanti sulla scia di numerosi scandali legati alla revisione contabile e all’aumento del controllo da parte dei regolatori. Ma questo mandato non richiede che tu sia stato un CFO o abbia condotto un audit. “Non è sicuramente una discussione sugli aspetti tecnici della contabilità”, dice Crawford Gillies, che serve come direttore senior indipendente nei consigli di amministrazione di Barclays e SSE e ricopre ruoli di presidente in altre organizzazioni del settore pubblico e privato. “Per me, la questione chiave è essere in grado di interpretare un conto economico e usarlo per capire cosa sta succedendo nel business: cosa può andare bene e non così bene”. Potresti voler aprire qualche vecchio libro di testo di contabilità. Ma la cosa più importante è dimostrare che si conosce abbastanza il bilancio per ascoltare attentamente un CFO, fare domande intelligenti, e tenerlo in considerazione se i dati finanziari non sono abbastanza chiari.

Strategico. Essere fluenti nei dati finanziari è una cosa. Ma è possibile tradurli in strategia e viceversa? Ruth Cairnie, ex vicepresidente esecutivo di strategia e pianificazione alla Royal Dutch Shell ed ex non esecutivo della Rolls-Royce, che ora è presidente della Babcock e siede nel consiglio di amministrazione della ABF, delinea il modo in cui i direttori devono pensare: “Il pensiero strategico presta adeguata attenzione alle tendenze chiave e alle realtà esterne? Siamo onesti sul posizionamento dei nostri concorrenti e sul vantaggio competitivo? C’è un legame reale e credibile tra la strategia e le proiezioni finanziarie?” Dopo essersi assicurati che tutti i numeri quadrino, la conversazione si sposta su come l’insieme strategico potrebbe in futuro equivalere a un numero superiore alla somma delle parti contabili. Le questioni ESG (ambientali, sociali, di governance) sono ora una priorità assoluta e un’area in cui ogni aspirante consigliere deve essere esperto. Nella nostra ricerca, abbiamo identificato quattro modi diversi in cui i direttori hanno spinto le aziende a capire, articolare e misurare il valore sostenibile:

• economie del capitale (mercati finanziari)
• esperienza (proposte di valore per dipendenti e clienti)
• reciprocità (con chi si fanno affari e come)
• materialità (fornire ciò che si dice di voler fornire).

Il capitale del consiglio di amministrazione richiede di assumersi la responsabilità di guardare oltre la realizzazione del valore a breve termine, a ciò che Joseph Bower e Lynne Paine hanno descritto come la salute di un’azienda, non la ricchezza.

Si dovrebbe anche avere familiarità con i nuovi modelli di business e le strategie specifiche del settore in evoluzione (siano essi servizi, software, tecnologia o digitale, per citare alcuni esempi recenti) ed essere a proprio agio con un ritmo di cambiamento più veloce di quanto i consigli di amministrazione abbiano mai affrontato in passato. Alcune organizzazioni come il Guardian Media Group nel Regno Unito si vantano di essere in grado di strappare e sostituire i loro piani strategici ogni 13 settimane. Come osserva Fabiola Arredondo, direttore non esecutivo di Burberry, Campbell Soup Company e National Public Radio, “una volta i consigli tenevano una sessione di pianificazione strategica una volta all’anno. Ora vedo più tipicamente i consigli introdurre senza soluzione di continuità discussioni strategiche in ogni riunione del consiglio, con un’immersione profonda una o due volte all’anno. Salire al consiglio richiede di fare un passo indietro. Il ruolo è quello di controllare, incoraggiare e consigliare, non di operare. È necessario costruire relazioni di lavoro di successo con gli altri direttori, i massimi dirigenti dell’azienda e i più ampi stakeholder, ognuno dei quali ha la sua esperienza e le sue opinioni. Nella sala del consiglio di amministrazione, dove le pressioni sono alte e gli ego numerosi, il successo dipende dalla capacità di comunicare chiaramente con gli altri e, forse ancora più importante, di capire ciò che le persone stanno cercando di comunicarti.

L’ideale, come lo ha descritto uno dei nostri intervistati, è “una grande squadra insieme, tutti di diverse nazionalità, diversi luoghi del mondo, diversi background, un’unità di persone insieme e divertitevi”. Ma questa non è sempre la realtà, nota Valeur, e le relazioni del consiglio richiedono una gestione attenta. Essere efficaci implica ascoltare attentamente ed essere in grado di cogliere, elaborare, reagire positivamente e adattare rapidamente il proprio pensiero alla direzione della conversazione e ai suggerimenti che si potrebbero non aver considerato in precedenza dai colleghi. “L’unica cosa di cui dovete essere consapevoli, provenendo da un gruppo meno rappresentato, è che state disturbando la sala del consiglio semplicemente essendo quello che siete”, aggiunge. Il suo consiglio è quello di osservare il comportamento dei colleghi più affermati, pur continuando a rappresentare una voce diversa.

Ruolo. I membri del consiglio devono essere chiari sul loro contributo alla conversazione. Come ha spiegato un giocatore esperto della sala riunioni: “Abbiamo otto riunioni all’anno. Probabilmente si ha l’opportunità di fare una o, se si è davvero fortunati, forse due domande per riunione del consiglio. Sono circa 10 domande all’anno, quindi devi assicurarti di pensare a ciò che costituisce un intervento materiale”. Chiedetevi perché siete stati scelti per il consiglio e su quali questioni potete aggiungere il maggior valore. Mike Clasper di Coats ed ex Which? Limited, nota, tuttavia, che la cosa difficile dell’essere un direttore non esecutivo non è fare una domanda per sondare un problema di sottoperformance o sfidare la strategia, ma sapere quando fare di nuovo la stessa domanda.

Culturale. Mary Jo Jacobi, ex consigliere presidenziale senior degli Stati Uniti, ex dirigente d’azienda senior e attuale membro del consiglio di amministrazione di The Weir Group e Mulvaney Capital Management, dice che il dovere del presidente del consiglio e degli altri membri è “creare un ambiente in cui i dirigenti si sentano disposti ad essere disponibili, ad ammettere se qualcosa non sta andando bene, e a cercare il consiglio e la guida del consiglio su come risolvere il problema. È inopportuno favorire un ambiente in cui i dirigenti devono essere visti come vincenti e giusti e che tutto sta andando alla grande quando non è sempre così.”

Ogni direttore può aiutare il suo presidente del consiglio in questi sforzi. Quel livello di trasparenza, fiducia e rapporto scaturisce da un’attenta preparazione e orchestrazione, una capacità di valutare e comprendere rapidamente la cultura di un gruppo e, se ha bisogno di miglioramenti, di sviluppare un piano per trovare alleati e guidare lentamente il gruppo verso il cambiamento. Come avverte Ruth Cairnie, “Ho sperimentato molte organizzazioni in cui si hanno persone molto capaci ma non si ottiene nulla di simile al meglio da loro perché le dinamiche e la chimica non sono giuste.”

Costruire queste abilità

La saggezza del nostro pubblico esperto suggerisce che non è necessario essere l’articolo finito prima di intraprendere una carriera nel consiglio di amministrazione. Ma, se diventare direttore d’azienda è una delle vostre ambizioni, dovreste iniziare a costruire un’esperienza rilevante per il consiglio il prima possibile.

Ecco alcuni modi per iniziare:

• Finanziario: se non l’avete ancora fatto, ottenete la responsabilità del vostro P&L, osservate attentamente come le attività, gli investimenti e il leveraging si combinano per guidare i flussi di cassa liberi (FCF) e ascoltate online le chiamate sugli utili.
• Strategico: Aumentate la vostra esposizione al modello di business della vostra azienda, capite come si collega alla strategia e alle operazioni e come i cambiamenti rilasciano (e potenzialmente mettono a rischio o distruggono) il valore economico.
• Relazionale: Cercate opportunità di parlare e presentare al vostro consiglio di amministrazione e perseguite potenziali opportunità decisionali ai vertici delle unità aziendali interne o in ruoli esterni. Osserva e impara da coloro che consideri esperti. Assicurati di permettere il successo degli altri nel tuo team e oltre.
• Ruolo: Concentrati sul ruolo per il quale sei stato scelto e dove aggiungi più valore. Puoi praticare questo in tutte le tue riunioni e progetti. Emula gli altri che portano la stessa precisione nel loro lavoro e nelle loro interazioni.
• Culturale: Lavora sulla tua capacità di leggere, andare d’accordo e migliorare la cultura di diversi gruppi di pari unendoti a gruppi interfunzionali, intersettoriali e interculturali.

È anche utile pensare a che tipo di membro del consiglio vuoi essere. Nel nostro studio, abbiamo trovato quattro approcci comuni (anche se la lista non è esaustiva, e ci sono ulteriori variazioni e combinazioni, compresa la possibilità che i membri del consiglio ricoprano ruoli diversi in momenti diversi.)

• La polizia abbraccia il ruolo sempre più normativo che i direttori del consiglio sono costretti a svolgere; i migliori chiamano i dirigenti a rendere conto senza appesantirli con regolamenti e burocrazia.
• I drogati di dati sono finanziariamente fluenti, altamente competenti e concentrati sugli obiettivi, ma dovrebbero evitare di richiedere informazioni eccessive e di agire con una logica troppo fredda nelle loro interazioni con i colleghi e i dirigenti.
• Gli architetti vogliono gettare solide fondamenta che sopravviveranno alla vita del loro mandato nel consiglio; quelli di successo riconoscono il delicato equilibrio tra struttura e flessibilità e i rendimenti a breve termine e le responsabilità fiduciarie e di custodia a lungo termine
• I piloti vedono tutto da 30.000 piedi. Capiscono e possono articolare come il valore viene creato, migliorato, protetto e consegnato, ma hanno bisogno di vigilanza per garantire decolli e atterraggi senza problemi.

Infine, vi invitiamo a chiedere consiglio a colleghi e contatti esperti, esprimendo il vostro desiderio, aspirazione e potenziale per guidare a questo livello. Quando condividi il tuo curriculum, il contenuto che includi dovrebbe essere diverso da quello che hai usato finora. Dovresti invece segnalare il tuo potenziale delineando le tue capacità in ciascuna delle cinque aree di intelligence.