Leading Clever People

Franz Humer, il CEO e presidente del gigante farmaceutico svizzero Roche, sa quanto sia difficile trovare buone idee. “Nel mio business della ricerca, le economie di scala non esistono”, dice. “A livello globale oggi spendiamo 4 miliardi di dollari in R&D ogni anno. Nella ricerca non ci sono economie di scala, ci sono economie di idee.”

Per un numero crescente di aziende, secondo Humer, il vantaggio competitivo sta nella capacità di creare un’economia guidata non da efficienze di costo ma da idee e know-how intellettuale. In pratica questo significa che i leader devono creare un ambiente in cui quelle che chiamiamo “persone intelligenti” possano prosperare. Queste persone sono quei pochi impiegati le cui idee, conoscenze e abilità danno loro il potenziale per produrre un valore sproporzionato dalle risorse che le loro organizzazioni mettono a disposizione. Pensate, per esempio, al programmatore di software che crea un nuovo pezzo di codice o al ricercatore farmaceutico che formula un nuovo farmaco. Le loro singole innovazioni possono finanziare un’intera azienda per un decennio.

I top executive oggi riconoscono quasi tutti l’importanza di avere persone estremamente intelligenti e altamente creative nello staff. Ma attrarle è solo metà della battaglia. Come ci ha detto recentemente Martin Sorrell, l’amministratore delegato di WPP, una delle più grandi società di servizi di comunicazione del mondo, “Una delle sfide più grandi è che ci sono diseconomie di scala nelle industrie creative. Se raddoppi il numero di persone creative, non significa che sarai due volte più creativo”. Non devi solo attrarre il talento, ma anche favorire un ambiente in cui le tue persone intelligenti siano ispirate a raggiungere il loro massimo potenziale in un modo che produca ricchezza e valore per tutti i tuoi stakeholders.

Questo è difficile. Se le persone intelligenti hanno una caratteristica distintiva, è che non vogliono essere guidate. Questo crea chiaramente un problema per voi come leader. La sfida è diventata solo più grande con la globalizzazione. Le persone intelligenti sono più mobili che mai; è probabile che si trovino a Bangalore o Pechino come a Boston. Questo significa che hanno più opportunità: Non aspettano la pensione; conoscono il loro valore e si aspettano che anche tu lo conosca.

Abbiamo passato gli ultimi 20 anni a studiare la questione della leadership – in particolare, cosa vogliono i seguaci dai loro leader. I nostri metodi sono sociologici e i nostri dati provengono da studi di casi piuttosto che da sondaggi anonimi e casuali. Il nostro metodo predominante consiste in interviste vagamente strutturate, e il nostro lavoro si basa principalmente su cinque contesti: aziende scientifiche, servizi di marketing, servizi professionali, media e servizi finanziari. Per questo articolo, abbiamo parlato con più di 100 leader e le loro persone intelligenti in organizzazioni leader come PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC), WPP e Roche. Le persone intelligenti vogliono un alto grado di protezione organizzativa e il riconoscimento che le loro idee sono importanti. Chiedono anche la libertà di esplorare e fallire. Si aspettano che i loro leader siano intellettualmente sul loro piano, ma non vogliono che il talento e le abilità di un leader superino le loro. Questo non vuol dire che tutte le persone intelligenti sono uguali, o che seguono un unico percorso. Tuttavia, condividono una serie di caratteristiche che li definiscono.

Comprendere le persone intelligenti

Contrariamente a quanto siamo stati portati a credere negli ultimi anni, i CEO non sono completamente in balia delle loro persone altamente creative ed estremamente intelligenti. Naturalmente, alcuni individui di grande talento – artisti, musicisti e altri agenti liberi – possono produrre risultati notevoli da soli. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, le persone intelligenti hanno bisogno dell’organizzazione tanto quanto essa ha bisogno di loro. Non possono funzionare efficacemente senza le risorse che essa fornisce. Il musicista classico ha bisogno di un’orchestra; il ricercatore ha bisogno di fondi e delle strutture di un laboratorio di prima classe. Hanno bisogno di qualcosa di più delle risorse, comunque; come ha detto il capo dello sviluppo di una società di contabilità globale, le vostre persone intelligenti “possono essere fonti di grandi idee, ma se non hanno sistemi e disciplina possono realizzare molto poco.”

Questa è la buona notizia. La cattiva notizia è che tutte le risorse e i sistemi del mondo sono inutili se non si hanno persone intelligenti che li sfruttano al meglio. Peggio ancora, sanno molto bene che bisogna impiegarli per ottenere le loro conoscenze e competenze. Se un’organizzazione potesse catturare la conoscenza incorporata nelle menti e nelle reti delle persone intelligenti, tutto ciò di cui avrebbe bisogno sarebbe un migliore sistema di gestione della conoscenza. Il fallimento di tali sistemi nel catturare la conoscenza tacita è una delle grandi delusioni delle iniziative di gestione della conoscenza fino ad oggi.

Gli atteggiamenti che le persone intelligenti mostrano verso le loro organizzazioni riflettono il loro senso di autostima. Abbiamo scoperto che la maggior parte di loro disprezza il linguaggio della gerarchia. Anche se sono acutamente consapevoli degli stipendi e dei bonus legati al loro lavoro, spesso trattano le promozioni con indifferenza o addirittura disprezzo. Quindi non aspettatevi di attirarli o trattenerli con titoli di lavoro fantasiosi e nuove responsabilità. Vorranno rimanere vicini al “lavoro reale”, spesso a scapito delle relazioni con le persone che dovrebbero gestire. Questo non significa che non si preoccupino dello status: lo fanno, spesso con passione. Lo stesso ricercatore che si preoccupa di non conoscere il suo titolo di lavoro può insistere per essere chiamato “dottore” o “professore”. Il punto è che le persone intelligenti si sentono parte di una comunità professionale esterna che rende l’organigramma privo di significato. Non solo ottengono benefici di carriera dal networking, ma costruiscono il loro senso di sé dal feedback generato da queste connessioni extra-organizzative.

Questa indifferenza alla gerarchia e alla burocrazia non rende le persone intelligenti politicamente ingenue o scollegate. Il presidente di un’importante organizzazione giornalistica ci ha raccontato di un giornalista famoso in tutto il mondo – un esempio delle persone molto intelligenti e scettiche che guidano il business delle notizie – che nella redazione sembra profondamente sospettoso di tutto ciò che i “vestiti” stanno facendo. Ma in realtà è astuto su come l’azienda viene condotta e quale direzione strategica sta prendendo. Mentre pubblicamente esprime disprezzo per il lato commerciale, in privato fa domande penetranti sulle prospettive di crescita dell’organizzazione e sulle relazioni con i clienti importanti. È anche uno schietto campione dell’organizzazione nei suoi rapporti con i politici, i colleghi dei media e i clienti. Non lo invitereste ad una riunione strategica con una presentazione di 60 slide in PowerPoint, ma fareste bene a tenerlo informato sugli sviluppi chiave del business.

Come il famoso giornalista, la maggior parte delle persone intelligenti sono veloci a riconoscere l’insincerità e a rispondere male. David Gardner, il COO degli studi mondiali di Electronic Arts (EA), lo sa perché supervisiona molte persone intelligenti. EA ha 7.200 dipendenti in tutto il mondo che sviluppano software di intrattenimento interattivo derivati da FIFA Soccer, The Sims, Il Signore degli Anelli e Harry Potter, tra gli altri. “Se guardo indietro ai nostri fallimenti”, ci ha detto Gardner, “sono stati quando c’erano troppi rah-rah e non abbastanza contenuti nei rapporti con la nostra gente. La gente non viene ingannata. Quindi, quando ci sono problemi o cose che devono essere risolti, è importante un dialogo diretto, per rispetto delle loro capacità intellettuali.”

Gestire la “pioggia” organizzativa

Con la loro mentalità, le persone intelligenti vedono la macchina amministrativa di un’organizzazione come una distrazione dalle loro attività chiave che aggiungono valore. Quindi hanno bisogno di essere protetti da quella che noi chiamiamo “pioggia” organizzativa – le regole e la politica associate a qualsiasi attività a grande budget. Quando i leader ottengono questo risultato, possono stabilire esattamente il rapporto produttivo con le persone intelligenti che vogliono. In un ambiente accademico, questo è il decano che libera il suo professore di punta dal peso dell’amministrazione del dipartimento; in un giornale, è l’editore che permette al giornalista investigativo di saltare le riunioni di redazione; in una multinazionale di beni di consumo in rapida evoluzione, è il leader che filtra le richieste di informazioni dalla sede centrale in modo che il profilatore di consumatori sia libero di sperimentare un nuovo piano di marketing.

La pioggia organizzativa è un grande problema nel business farmaceutico. Lo sviluppo dei farmaci è enormemente costoso – a livello industriale, il costo medio per portare un farmaco sul mercato è di circa 800 milioni di dollari – e non tutti i farmaci possono andare lontano. Di conseguenza, la politica che circonda una decisione può essere feroce. A meno che il CEO non fornisca una copertura, progetti promettenti possono deragliare definitivamente, e le persone coinvolte possono perdere la fiducia nella capacità dell’organizzazione di sostenerli.

Il ruolo protettivo è quello che Arthur D. Levinson, CEO di Genentech e scienziato di talento, sa come giocare. Quando il farmaco Avastin fallì negli studi clinici di fase III nel 2002, il prezzo delle azioni Genentech scese del 10% durante la notte. Di fronte a quel tipo di pressione, alcuni leader avrebbero staccato la spina ad Avastin. Non Levinson: lui crede nel lasciar decidere ai suoi uomini intelligenti. Una o due volte all’anno, i ricercatori devono difendere il loro lavoro davanti al Research Review Committee della Genentech, un gruppo di 13 dottori di ricerca che decide come allocare il budget della ricerca e se terminare i progetti. Questo dà luogo a un rigoroso dibattito tra gli intelligenti sulla scienza e la direzione della ricerca. Inoltre isola Levinson dalle accuse di favoritismo o di breve termine. E se l’RRC dovesse uccidere un progetto, i ricercatori non solo non vengono licenziati, ma viene loro chiesto su cosa vogliono lavorare dopo.

Roche possiede il 56% di Genentech, e Franz Humer sta a quattro zampe dietro Levinson. Guidare persone intelligenti, ci ha detto Humer, è particolarmente difficile in tempi difficili. “Potete guardare Genentech ora e dire che grande azienda”, ha detto, “ma per dieci anni Genentech non ha avuto nuovi prodotti e ha speso tra i 500 e gli 800 milioni di dollari in ricerca ogni anno. La pressione su di me per chiuderla o cambiare la cultura era enorme”. Avastin è stato infine approvato nel febbraio 2004; nel 2005 ha avuto vendite per 1,13 miliardi di dollari.

Avere un leader che è pronto a proteggere le sue persone intelligenti dalla pioggia organizzativa è necessario ma non sufficiente. È anche importante minimizzare la pioggia creando un’atmosfera in cui le regole e le norme siano semplici e universalmente accettate. Queste sono spesso chiamate “regole rappresentative”, dal classico Patterns of Industrial Bureaucracy, del sociologo Alvin Gouldner, che distingueva tra ambienti dove le regole sono ignorate da tutti (burocrazia finta), ambienti dove le regole sono imposte da un gruppo all’altro (burocrazia centrata sulla punizione), e ambienti dove le regole sono accettate da tutti (burocrazia rappresentativa). Le regole rappresentative, comprese le regole del rischio nelle banche, le regole dell’anno sabbatico nelle istituzioni accademiche e le regole di integrità nelle società di servizi professionali, sono proprio quelle a cui le persone intelligenti rispondono meglio.

I leader intelligenti fanno dei passi per snellire le regole e per promuovere una cultura che valorizzi la semplicità. Un esempio ben noto è Herb Kelleher, il CEO di Southwest Airlines, che ha gettato il libro delle regole dell’azienda fuori dalla finestra. Un altro è Greg Dyke, che quando era direttore generale della BBC ha scoperto una massa di regole burocratiche, spesso contraddittorie, che producevano un immobilismo organizzativo esasperante. Niente poteva essere calcolato meglio per scoraggiare le persone intelligenti da cui dipendeva la reputazione e il futuro successo della BBC. Dyke lanciò un irriverente programma “taglia la merda”, liberando l’energia creativa e smascherando coloro che avevano incolpato le regole per le proprie inadeguatezze. Ha coinvolto in modo creativo i dipendenti nella campagna, per esempio suggerendo loro di tirare fuori un cartellino giallo (usato per ammonire i giocatori nelle partite di calcio) ogni volta che incontravano una regola disfunzionale.

Lasciare sbocciare un milione di fiori

Le aziende il cui successo dipende da persone intelligenti non puntano tutto su un solo cavallo. Per una grande azienda come Roche, questa semplice nozione guida le grandi decisioni sul controllo aziendale e sulla M&A. Ecco perché Humer ha deciso di vendere una grande quota di Genentech. “Ho insistito per vendere il 40% sul mercato azionario”, ci ha detto. “Perché volevo preservare la diversa cultura dell’azienda. Credo nella diversità: diversità di cultura, diversità di origine, diversità di comportamento e diversità di vedute.”

Per ragioni simili, Roche limita la sua proprietà della società farmaceutica giapponese Chugai al 51%. Mantenendo le persone intelligenti di tutte e tre le aziende a distanza, Humer può essere sicuro che porteranno avanti obiettivi diversi: “La mia gente nell’organizzazione di ricerca della Roche decide su ciò che pensa sia giusto e sbagliato. Sento dibattiti in cui i ricercatori della Genentech dicono: ‘Questo programma che state conducendo non porterà mai ad un prodotto. Siete sul bersaglio sbagliato. Questa è la struttura chimica sbagliata, si rivelerà tossica”. E i miei ragazzi dicono: ‘No, non lo pensiamo’. E i due punti di vista non si incontrano mai. Così dico a Genentech, ‘Voi fate quello che volete, e noi faremo quello che vogliamo alla Roche, e tra cinque anni lo sapremo. A volte avrete ragione voi e a volte avremo ragione noi”. Mantenere questa diversità è il compito più impegnativo di Humer; c’è sempre pressione all’interno di una grande organizzazione per unificare e dirigere dall’alto.

Le aziende che danno valore alla diversità non hanno paura del fallimento. Come i venture capitalist, sanno che per ogni nuovo prodotto farmaceutico di successo, decine sono falliti; per ogni disco di successo, centinaia sono i fallimenti. Il presupposto, ovviamente, è che i successi recupereranno più che i costi dei fallimenti. Prendiamo il caso del gigante delle bevande Diageo. Un’analisi dettagliata dei dati dei clienti ha indicato un’apertura nel mercato per una bevanda alcolica con particolare attrattiva per i consumatori più giovani. Diageo ha sperimentato molti prodotti potenziali, iniziando con combinazioni prevedibili come rum e coca, rum e succo di ribes nero, gin e tonica, vodka e succo di frutta. Nessuna di queste sembrava funzionare. Dopo quasi una dozzina di tentativi, le persone intelligenti di Diageo provarono qualcosa di più rischioso: vodka al gusto di agrumi. Nacque Smirnoff Ice, un prodotto che ha contribuito ad un cambiamento fondamentale nel suo settore di mercato.

È facile accettare la necessità del fallimento in teoria, ma ogni fallimento rappresenta una battuta d’arresto per le persone intelligenti che hanno scommesso su di esso. I leader intelligenti aiuteranno le loro persone intelligenti a convivere con i loro fallimenti. Alcuni anni fa, quando tre antibiotici ad alta tecnologia della Glaxo fallirono tutti nelle fasi finali della sperimentazione clinica, Richard Sykes – che divenne presidente della Glaxo Wellcome e poi della GlaxoSmithKline – inviò lettere di congratulazioni ai leader del team, ringraziandoli per il loro duro lavoro ma anche per aver ucciso i farmaci, e incoraggiandoli a passare alla prossima sfida. Anche David Gardner di EA riconosce che il suo business è “guidato dai successi”, ma si rende conto che nemmeno i suoi sviluppatori di giochi più dotati produrranno sempre dei vincitori. Vede il suo lavoro come un sostegno alle persone di successo, fornendo loro spazio e aiutandole a passare da progetti falliti a lavori nuovi e migliori.

I leader intelligenti riconoscono anche che le idee migliori non vengono sempre dai progetti aziendali. Consentono alle loro persone intelligenti di perseguire gli sforzi privati perché sanno che ci saranno benefici per l’azienda, alcuni diretti (nuove opportunità di business) e alcuni indiretti (idee che possono essere applicate sul posto di lavoro). Questa tradizione ha avuto origine in organizzazioni come 3M e Lockheed, che hanno permesso ai dipendenti di perseguire progetti personali nel tempo dell’azienda. Google è l’esempio più recente: Riflettendo lo spirito imprenditoriale dei suoi fondatori, Sergey Brin e Larry Page, i dipendenti possono trascorrere un giorno alla settimana sulle loro idee di start-up, chiamate Googlettes. Questo è noto come il “20% di tempo”. (Genentech ha una politica simile.) Il risultato è l’innovazione ad una velocità che fa vergognare le grandi organizzazioni burocratiche. Il sito web di social-networking affiliato a Google, Orkut, è solo un progetto che è iniziato come una Googlette.

Stabilire la credibilità

Anche se è importante far sentire le persone intelligenti indipendenti e speciali, è altrettanto importante assicurarsi che riconoscano la loro interdipendenza: Tu e altre persone nell’organizzazione potete fare cose che loro non possono fare. Laura Tyson, che ha servito nell’amministrazione Clinton ed è preside della London Business School dal 2002, dice: “Devi aiutare le persone intelligenti a capire che la loro intelligenza non significa che possono fare altre cose. Possono sopravvalutare la loro intelligenza in altre aree, quindi dovete dimostrare che siete competenti per aiutarli”. Per fare questo devi dimostrare chiaramente che sei un esperto di te stesso.

A seconda del settore in cui ti trovi, la tua competenza sarà o supplementare (nello stesso campo) o complementare (in un campo diverso) alla competenza delle tue persone intelligenti. In uno studio legale, l’enfasi è sulla certificazione come prerequisito per la pratica; in un’agenzia pubblicitaria, è l’originalità delle idee. Sarebbe difficile guidare uno studio legale senza credenziali. Si può dirigere un’agenzia pubblicitaria con competenze complementari, gestendo le relazioni commerciali con i clienti, per esempio, mentre la tua gente intelligente scrive grandi testi.

Un uomo che chiameremo Tom Nelson, che era il direttore marketing di un importante produttore di birra britannico, è un buon esempio di leader con competenze complementari. Nelson non era un esperto di tecniche tradizionali di produzione della birra o di birre reali. Ma era conosciuto in tutta l’organizzazione come “Numbers Nelson” per la sua padronanza delle vendite e delle prestazioni di marketing dell’azienda, ed era ampiamente rispettato. Nelson aveva una capacità quasi sorprendente di citare, ad esempio, quanti barili di birra dell’azienda erano stati venduti il giorno precedente in una data parte del paese. La sua chiara padronanza del lato commerciale gli dava sia autorità che credibilità, così i birrai prendevano sul serio le sue opinioni sullo sviluppo del prodotto. Per esempio, la lettura di Nelson dei gusti del mercato ha portato l’azienda a sviluppare birre a bassa gradazione alcolica.

I leader con competenze supplementari sono forse più comuni: Bill Gates di Microsoft enfatizza le sue capacità di programmatore. Michael Critelli, il CEO di Pitney Bowes, detiene una serie di brevetti a suo nome. Richard Sykes ha insistito per essere chiamato Dr. Sykes. Il titolo gli dava rispetto all’interno della comunità professionale a cui appartenevano le sue persone intelligenti, come non gli dava l’essere il presidente di una multinazionale farmaceutica.

Ma le credenziali, specialmente se sono supplementari, non sono sufficienti per ottenere il consenso delle persone intelligenti. I leader devono fare molta attenzione nel mostrarle per non demotivare i loro dipendenti intelligenti. Un ex allenatore di calcio nazionale inglese, Glenn Hoddle, chiese al suo giocatore di punta, David Beckham, di fare una particolare manovra. Quando Beckham non riuscì a farla, Hoddle, un tempo brillante giocatore internazionale, disse: “Ecco, ti faccio vedere come si fa”. Eseguì la manovra in modo impeccabile, ma nel processo perse il sostegno della sua squadra: Gli altri giocatori videro la sua mossa come un’umiliazione pubblica di Beckham, e non volevano farne parte. La stessa dinamica si è verificata molte volte negli affari; l’esperienza di William Shockley è forse l’esempio più drammatico e tragico (vedi la barra laterale “The Traitorous Eight”). Come evitare questo tipo di situazione? Un modo molto efficace è quello di identificare e relazionarsi con un insider informato tra la vostra gente intelligente, qualcuno disposto a servire come una sorta di antropologo, interpretando la cultura e simpatizzando con coloro che cercano di capirla. Questo è particolarmente importante per i leader appena assunti. Paracadutare in cima e leggere accuratamente un’organizzazione è un lavoro duro. Un leader con cui abbiamo parlato ha ammesso che all’inizio ha trovato gli ammiccamenti, i suggerimenti e i silenzi dei suoi nuovi dipendenti completamente sconcertanti. C’è voluto un interprete – qualcuno che aveva lavorato per anni tra le persone intelligenti – per spiegare le sottili sfumature. – – –

Martin Sorrell ama dire che usa la psicologia inversa per guidare i suoi “creativi” alla WPP: “Se vuoi che girino a destra, digli di girare a sinistra”. Il suo commento rivela una verità importante sulla gestione delle persone intelligenti. Se cerchi di spingerle, finirai per allontanarle. Come molti leader di persone estremamente intelligenti e altamente creative hanno imparato, è necessario essere un guardiano benevolo piuttosto che un capo tradizionale. Dovete creare un ambiente sicuro per i vostri dipendenti intelligenti; incoraggiarli a sperimentare e a giocare e anche a fallire; e dimostrare tranquillamente la vostra competenza e autorità per tutto il tempo. A volte potreste rimpiangere il tempo che dovete dedicare alla loro gestione, ma se imparate a proteggerli dando loro lo spazio di cui hanno bisogno per essere produttivi, la ricompensa di vedere le vostre persone intelligenti fiorire e la vostra organizzazione compiere la sua missione renderà lo sforzo utile.