eBoys di Randall Stross è un classico. Racconta i primi giorni di uno dei migliori fondi di venture capital di sempre: Benchmark. Qui sotto ci sono alcuni degli estratti che ho trovato più preziosi.
“Quando Benchmark ha investito 6,7 mm di dollari in eBay nel 1997, la valutazione della società d’aste era di 20 milioni di dollari. Nella primavera successiva, l’azienda era valutata più di 21 miliardi di dollari; il valore della partecipazione di Benchmark era cresciuto del 100.000 per cento in meno di due anni, rendendolo l’investimento di rischio più performante della Valle”. Pagina xv
“John Doerr per esempio eccelleva nel promuovere la visibilità di John Doerr, ma non dimostrava alcuna capacità o desiderio di elevare i suoi partner alla stessa importanza di cui lui godeva, (e dopo aver sentito parlare così tanto di Doerr, quale imprenditore che si avvicinava alla sua azienda, Kleiner Perkins, voleva essere deviato verso uno degli altri partner, uno sconosciuto non Doerr?) I partner di riferimento si erano selezionati l’un l’altro sulla base della capacità percepita di subordinare l’ego individuale agli interessi più grandi del collettivo”. Pagina xviii
“Due hanno incontrato l’imprenditore quella notte; gli altri lo hanno incontrato il giorno dopo. Alla fine del secondo giorno Benchmark e Mohr Davidow hanno fatto un’offerta”. Page xxi
“Ottenere l’opportunità di investire in un’azienda che bruciava soldi, che aveva appena lanciato il suo servizio e doveva ancora firmare un solo cliente significativo, non è stata una vittoria immediata per Benchmark. Un partner ha riassunto la situazione: ‘la buona notizia è che abbiamo vinto. La cattiva notizia è che abbiamo vinto”. Pagina xxi
“Diciotto mesi dopo l’investimento di Benchmark e sette mesi dopo l’IPO di Critical Path, il suo prezzo di scambio gli diede una capitalizzazione di mercato di 2,9 miliardi di dollari. L’investimento di Benchmark valeva ora 87 volte la somma originale”. Pagina xxii
Sulle chiamate a freddo: “Non abbiamo paura. Se potessimo trovare il numero di telefono di Dio, lo chiameremmo”. Pagina 6
“Ha anche tralasciato il modo in cui lui e i suoi colleghi hanno dovuto proiettare un’aura di successo per anni prima che esistesse davvero, il modo in cui i debiti delle carte di credito e le seconde ipoteche hanno dovuto tenere a galla l’attività nel frattempo.” Pagina 6
“Nel secondo anno, Beirne convinse Ramsey e il loro primo socio, Alan Seiler, ad abbandonare il modello a basso canone di contingenza e ad adottare invece un modello ad alto canone di mantenimento, quello utilizzato dalle società di ricerca d’élite. Per avere successo, bisogna recitare la parte, e un onorario fisso era il modo per comunicare che i propri servizi erano richiesti. Questa era la teoria. Non era facile però rimanere fiduciosi quando le entrate di Ramsey Beirne scesero a zero – e vi rimasero. Beirne riuscì a malapena a trattenere i suoi colleghi dall’abbandonare l’esperimento mentre i mesi passavano e i loro risparmi personali evaporavano. Alla fine, sei mesi dopo ottennero il loro primo anticipo”. Pagina 7
“I fondatori non installarono la segreteria telefonica. Il telefono doveva essere risposto, prontamente, da un umano – anche nelle ore notturne”. Pagina 8
“Salve, siamo Ramsey Beirne, la principale società di ricerca di dirigenti nell’alta tecnologia”. Se detto con sufficiente forza, non sarebbe stato messo in discussione. E se un cliente rideva dell’audacia, Beirne e i suoi colleghi rispondevano: ‘Abbiamo portato il COO di Central Point. Abbiamo costruito l’intero team di gestione”. Il potenziale cliente probabilmente non aveva mai sentito parlare di Central Point, ma doveva essere un cliente importante perché Ramsey lo rivendicasse in quel modo”. Pagina 8
“un cliente sarebbe stato disposto a sentire un lancio da Ramseu Beirne la mattina dopo alle 8:30, poi Beirne avrebbe richiamato e chiesto che fosse spostato alle 7:30, solo per dimostrare che il suo sangue era di tipo A”. Pagina 8
“‘Non ho niente da venderti oggi – togliamo questo dal tavolo e parliamo e basta’, diceva. Il mio obiettivo è guadagnare il diritto di avere una relazione con te, e so che è mia responsabilità guadagnare questo diritto”. Aveva eliminato tutto ciò che di rozzo c’era nel suo aspetto che avrebbe fornito una scusa per essere rifiutato. Non mostrava l’arroganza del “so tutto io” che si vede in molti che hanno attraversato i college più selettivi, e non era handicappato dalla tendenza di un parvenu a cercare di farsi strada verso la parità di status parlando incessantemente”. Pagina 9
Sulla riscossione dei crediti: “La tradizione vuole che Beirne lasciasse un messaggio in segreteria dicendo ‘Joe. Sono David Beirne. Ecco come stanno le cose. Voglio i miei fottuti soldi federali espressi durante la fottuta notte in questo momento. Questa è la stronzata più poco professionale che abbia mai sentito, dannazione. Sei meglio di così, e sai che sei meglio di così. Quindi smettila di giocare a questo cazzo di gioco e fallo”. Dopo aver riattaccato la storia, ha guardato i colleghi che erano a bocca aperta e ha detto “era la cosa giusta da fare, giusto, ragazzi? Voglio dire, questo tizio ci deve dei soldi”. Gli altri lo rassicurarono, ma si prepararono alle ripercussioni quando il messaggio di Beirne fu raccolto. L’amministratore delegato richiamò. David, volevo trasformarlo in un nastro. È un messaggio incredibile”. Disse che aveva trasferito il messaggio di Beirne al suo dipartimento di riscossione dicendo “questo tizio è il modo in cui dovremmo raccogliere i nostri fottuti soldi”. L’assegno è arrivato come promesso via FedEx il giorno dopo”. Pagina 10
“I ragazzi di Benchmark avrebbero reso la sua transizione di carriera istantanea. Credono nelle partnership paritarie e non gli avrebbero chiesto di passare attraverso un processo di prova per conoscersi meglio. Sarebbe stato un partner a pieno titolo, con una quota uguale, il suo primo giorno”. Pagina 14
“Delle millecinquecento proposte arrivate, circa cinquecento di quelle sembravano abbastanza interessanti da giustificare un incontro con un socio. Duecento hanno avuto un secondo incontro, e la metà di queste ha ricevuto un’ulteriore revisione”. Pagina 25
“Arthur Rock, il decano senior dei venture capitalist americani e uno dei primi investitori di Intel, ha sempre insistito che ogni volta che la sua società di venture metteva soldi in una startup, l’imprenditore co-investisse un terzo del suo valore netto totale, che fosse grande o piccolo.” Pagina 34
“Kagle era un po’ preoccupata che eBay le avesse offerto solo il 6 per cento di azioni, meno del 10 per cento che era diventato lo standard della Valle nel reclutare un CEO esperto”. Pagina 58
“Il valore collettivo di un tipico portafoglio di capitale di rischio scenderà prima di salire – il modello è chiamato la curva J – perché le aziende che non sopravviveranno moriranno prima che i migliori esecutori comincino a brillare e portino il valore del portafoglio in alto con loro”. Pagina 75
“Nel caso di eBay, all’epoca in cui era ancora nel nido e Benchmark vi aveva investito, The Economist stimava che ci fossero più di 150 siti di aste online sul web. Uno di questi era molto più avanti degli altri, sostenuto da Kleiner Perkins, ed era già una società pubblica con una capitalizzazione di mercato di circa 175 milioni di dollari”. Pagina 76
“dopo due anni in sella, si aspettava di essere direttore in 8 aziende. Questo sarebbe quello che i suoi partner di Benchmark consideravano il numero massimo di incarichi di amministratore che poteva tenere senza diluire la qualità del servizio agli imprenditori.” Pagina 144
“La terribile situazione finanziaria della società, con passività considerevoli, significava che il capitale di Benchmark avrebbe finanziato un bilancio esistente, piuttosto che finanziare la crescita. Questo non era il caso degli altri investimenti del primo turno. Se si mette la metà di quello che siamo sul gancio per, va a fare queste due acquisizioni e Yahoo e lui è di nuovo senza soldi. Penso che sia o andarsene o fare un grande finanziamento a basso costo. Non credo che il turn-over di qualche altro biglietto da visita funzioni”. Pagina 163
“Il business delle cornici d’arte era maturo per il consolidamento perché i concorrenti non erano interessati solo a fare la maggior quantità di soldi, come lui.” Pagina 170
“Mi piacerebbe ucciderlo e mi dispiacerebbe ucciderlo”. E Rachleff ha poi detto “sai che quell’emozione è esattamente l’emozione che provi quando è il momento di chiudere””. Pagina 191
“Webvan si trovava di fronte a una scelta: possedere meno clienti, che acquistavano più frequentemente, o più clienti, che acquistavano meno frequentemente, e la base di clienti più forte da avere sarebbe stata il primo gruppo”. Pagina 198
“siamo stati nei consigli di amministrazione di centinaia di piccole aziende, e quelle che si concentrano, statisticamente, vincono molto di più di quelle che cercano di fare due o tre cose alla volta”. Pagina 201
“Ha mostrato lati che illustravano la volatilità delle azioni di Yahoo e Amazon. Nel mese di giugno, il market cap di Yahoo era salito di 4 miliardi di dollari. Pensate che Yahoo fosse davvero un’azienda diversa il 30 giugno rispetto al 1° giugno? Probabilmente no. Il poco numero di azioni in circolazione ha intensificato l’attività di trading. Solo 3,5 milioni di azioni, o il 10%, erano nelle mani del pubblico”. Pagina 208
“Tre settimane fa le azioni erano a 18 dollari, ora siamo a 82,50 dollari. È proprio come abbiamo detto: è davvero volatile. Non diventate pazzi. Non andate a comprare Porsche o la vostra casa di villeggiatura. Dobbiamo concentrarci sul lungo termine”. Pagina 210
“Com’è reclutare quando il prezzo delle azioni è così alto? Molto difficile. Le opzioni offerte ai nuovi dipendenti erano sicuramente senza valore, perché dipendevano dal fatto che le azioni salissero ancora di più. Insomma, è ad un livello così ridicolo che ci sarà una grande caduta. La domanda è quando e come”. Pagina 215
“Pochissimi degli investimenti di startup di benchmark sono falliti. Su 73 investimenti fatti nel luglio 1999, solo tre erano falliti. Sembrava che il venture investing fosse meno esposto al rischio di fallimento, fondamentalmente diverso. O la pronta fornitura di capitale di follow on – nei mercati privati e pubblici – aveva semplicemente prolungato artificialmente la vita di aziende che sarebbero presto perite se non fosse stato per le straordinarie infusioni di capitale?” Pagina 293
“Uno dei modi migliori per avere una bella azienda nella Silicon Valley è quello di mantenere il più basso numero di persone possibile il più a lungo possibile.” Pagina 301
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