GE è l’ombra di se stessa. Come è diventata così e come può essere riparata.

Alex Eule: Ciao, Al.

Al Root: Ciao, Alex.

Eule: Passi un sacco di tempo a scrivere su GE (ticker: GE), e quelle storie finiscono per essere tra le più lette sul nostro sito. E devo dire che questo mi sorprende sempre, voglio dire, GE è a malapena l’ombra di se stessa. Perché la gente vuole ancora leggere di questa azienda? Perché la gente si preoccupa ancora così tanto di GE?

Root: Beh, prima di tutto, mi offende l’idea che uno dei miei amati industriali non sia al livello di Apple (APPL) o Amazon (AMZN). Ma penso che GE risuoni per alcune ragioni. Non ultima delle quali è che ci sono centinaia di migliaia di pensionati che sono colpiti dalle decisioni che l’azienda prende sulla sua pensione e sui benefici dell’assistenza sanitaria.

Eule: E leggendo le sue storie su Barrons.com.

Root: Sicuramente. E, voglio dire, credo che l’azienda compia 128 anni quest’anno, quindi è in giro da molto tempo. È il produttore americano iconico, ed è ancora una delle più grandi aziende industriali del mondo.

GE fa ancora il più grande motore a reazione del mondo che ora alimenta il nuovo triple 7x della Boeing. Si chiama motore GE9X. È largo circa 11 o 12 piedi, ha pale in fibra di carbonio composita. Quindi c’è ancora molto da fare.

Eule: Voglio parlare di che tipo di azienda è GE e di cosa potrebbe ancora diventare. Ma prima di poterlo fare dobbiamo davvero tornare indietro e spiegare come è nata GE. Quindi portaci indietro al 1892, Al.

Root: È iniziato con il grande inventore americano della lampadina e del fonografo. Questa è l’azienda di Thomas Edison, e quindi la General Electric riguardava l’elettricità. Si trattava di portare l’elettricità nelle case della gente per la prima volta.

Eule: Quindi non è difficile dire che questa è un’azienda che ha alimentato l’America?

Root: Giusto, quindi cresce mentre il paese si elettrifica. E poi inizia ad alimentare le locomotive. Comincia ad alimentare gli aerei. Alimenta le turbine che generano elettricità. Produce gli elettrodomestici che funzionano con l’elettricità. È tutta una questione di elettricità.

Root: E poi dovevano finanziare il business, giusto? Finanziavano i motori a reazione e questi enormi acquisti di capitale. Poi, c’è sempre l’arte e la scienza del bilanciamento tra fare buoni affari, cattivi affari, buone decisioni e cattive decisioni. E GE prese la decisione di entrare nel settore bancario. Hanno iniziato a vendere assicurazioni sulla vita. Hanno iniziato a fare carte di credito.

Eule: E da lì è diventato ancora più strano?

Root: Sì, nel 1986 hanno comprato la NBC. Ora, erano una società di media. Quindi hanno questo business delle carte di credito. Hanno un’attività di finanziamento delle attrezzature. Hanno tutte queste attività industriali. E ti portano le notizie locali e nazionali.

Eule: Quasi per cementare il ruolo della General Electric nella cultura, nel 2006, la NBC, ancora di proprietà della General Electric, ha creato una sitcom in prima serata su un conglomerato industriale che possiede una società di media.

Registrazione d’archivio da 30 Rock: “Sono Jack Donaghy, nuovo VP dello sviluppo per NBC-GE-Universal-Kmart.”

Root: Mi piace la narrazione così: Allora, negli anni ’80 e ’90, avevamo Jack Welch. Era l’iconico CEO americano. Il guru del business, Jim Collins, ha scritto un libro Good to Great su quanto fosse incredibile la cultura manageriale della GE.

Ma, da qualche parte lungo la linea, hanno perso la strada. E poi c’è l’acquisizione della NBC nel 1986, e 30 Rock della NBC esce nel 2006. E tutta questa cultura manageriale della GE viene satireggiata con questo dirigente d’azienda interpretato da Alec Baldwin, che cerca di gestire tutte queste personalità creative in una media company.

Registrazioni d’archivio da 30 Rock: “È un grande ufficio. Ma a volte devi cambiare cose che sono perfettamente buone solo per farle tue.”

Root: E’ stato un incredibile momento di prefigurazione quando gli artisti si sono detti: “Sembra molto strano essere comandati da un completo della General Electric. E se avessi venduto le azioni quando 30 Rock ha debuttato nel 2006, ti saresti risparmiato un’incredibile quantità di dolore.

Eule: Voglio dire, la tempistica è affascinante, perché nel 2008 abbiamo avuto la crisi finanziaria. A quel punto, GE era diventata un’enorme banca, e la crisi finanziaria ha davvero danneggiato le banche. Quindi, questo è stato davvero, in qualche modo, l’inizio della fine per GE.

Root: Giusto, quindi le azioni vengono più o meno dimezzate a causa della crisi del credito. La banca deve ridursi materialmente e così passa dall’essere un titolo da 50-60 dollari a 20-30 dollari. E così per i prossimi 10 anni cresce su quella base.

Poi, nel 2015, l’azienda fa una grande scommessa sulla generazione di energia a carbone.

Eule: Proprio quando tutti gli altri stanno iniziando a tornare dalla crisi finanziaria.

Root: Giusto, prendono la decisione strategica di fare un accordo multimiliardario con una società francese per comprare turbine che trasformano il vapore generato dal carbone in elettricità.

Eule: Carbone…

Root: Proprio quando il mondo si sta allontanando dal carbone. Ora, loro lo sapevano. Quello che pensavano era OK, saremo un’organizzazione di potere più grande. Possiamo tagliare i costi. Avremo un portafoglio più diversificato. E forse l’errore critico è stato quello di non capire quanto velocemente la produzione di energia a carbone sarebbe caduta in disgrazia.

Eule: Così, ora arriviamo al 2018. Il carbone non sta andando bene, si sono sbagliati con quell’accordo e le azioni hanno praticamente toccato il fondo? Così, nel 2018, hanno preso una svalutazione di 20 miliardi di dollari nell’unità di potenza a vapore, in pratica hanno cancellato l’intero valore dell’accordo che avevano completato tre anni prima.

Le azioni sono scese fino a 6 dollari. Quindi, alla fine del 2018 erano sotto i 10 dollari, perché la gente si è ammassata in ordini di vendita ed è uscita dalle azioni il più rapidamente possibile.

Eule: Al, abbiamo circa la stessa età. Scommetto che la tua cucina e le tue lampade erano piene di prodotti GE. Oggi la GE non fa nemmeno più quei prodotti, vero?

Root: No, hanno venduto beni per un lungo periodo.

Eule: Quindi i frigoriferi, le lampadine, possiamo ancora comprarli, sono ancora marchiati GE, ma non sono fatti da GE.

Root: Sì, la GE Appliances è stata venduta a una società cinese qualche anno fa, la Haier. Quindi si può ancora andare a comprare un frigorifero GE, solo che non è prodotto da GE. Stessa cosa con le lampadine. Una volta producevano locomotive. Hanno venduto quell’attività.

Quindi ciò che è rimasto loro è una divisione energetica che produce ancora turbine che generano elettricità. Hanno anche l’energia rinnovabile. Hanno i mulini a vento – quei giganteschi mulini a vento onshore che si vedono guidando lungo l’autostrada.

Ma GE è ancora un produttore dominante di motori a reazione e il loro business aerospaziale e della difesa è molto redditizio e ben gestito. E hanno ancora GE Capital che finanzia gli aerei, insieme a tutti questi altri prodotti che continuano a fare. Hanno anche la divisione sanitaria che produce cose come gli scanner per animali, la risonanza magnetica e le macchine per la TAC.

Eule: Al, GE sarà studiata nei libri di business school per molti anni a venire – probabilmente lo è già, in realtà – ma sono interessato alle tue idee qui. Quali sono le lezioni che abbiamo imparato e che continueremo a imparare dalla General Electric?

Root: È una buona domanda. Penso che a volte passiamo così tanto tempo a parlare di ciò che le azioni faranno nei prossimi 12 mesi che non ci rendiamo conto che c’è molto da imparare per renderci migliori investitori tornando un po’ indietro.

E nel caso di GE, una lezione è che non mi piacciono le grandi acquisizioni di trasformazione. Non mi piacciono gli accordi enormi, a volte fatti con il debito, che diventano una porzione enorme della strategia o del business complessivo. Penso che ci sia sia sia la letteratura accademica che tonnellate di prove aneddotiche, che dicono che è meglio fare piccole acquisizioni, quelle che chiamiamo acquisizioni bolt-on, piuttosto che grandi accordi di trasformazione.

Un’altra lezione è che il flusso di cassa di una società è sacrosanto. Non si possono spendere i guadagni, si possono spendere solo i contanti, e GE ha speso miliardi di dollari per molti anni riacquistando azioni. Scommetto che guardano indietro alla storia recente e pensano, amico, avremmo davvero potuto usare quei soldi.

La gente dice, beh, sapete, nessuno conosce l’azienda meglio del manager. Quindi, i riacquisti di azioni sono un segnale positivo per gli investitori di valore – e questo è vero. Ma ci dovrebbe essere una forte attenzione al flusso di cassa.

E la terza lezione è – e forse sono influenzato dal mio background ingegneristico – ma le aziende industriali dovrebbero fare cose industriali. Voglio dire, era un’azienda di media. Era un’impresa bancaria. E se si guarda al futuro, penso che GE sarà conosciuta non tanto per l’eccellenza manageriale degli anni ’80 e ’90. In futuro sarà conosciuta come un’azienda ingegneristica di primo piano con l’eccellenza ingegneristica al centro di ciò che fa. Fanno le macchine più grandi, più belle e più complesse del mondo. E sono più felice che questo sia ciò che GE sarà in futuro.

Eule: Al, hai avuto la possibilità di intervistare il nuovo CEO di GE Larry Culp la scorsa settimana, giusto? Giusto.

Eule: Come è andata la conversazione? Di cosa sta parlando in questi giorni?

Root: Lo caratterizzerei come, oh santo cielo, probabilmente lo odierà, ma è un personaggio centrale. È un po’ più alto di me. È un ragazzo bello e ottimista.

Eule: È un livello difficile da raggiungere, Al.

Root: Beh, non ho detto che è più bello di me. Ho solo detto che è più alto.

Eule: Giusta osservazione.

Root: La cosa che mi ha colpito di Larry, fino a questo punto, è la velocità con cui ha agito. Negli ultimi 12 o 14 mesi, GE ha venduto più di 30 miliardi di dollari in attività. Hanno fatto 12 accordi, hanno attaccato il bilancio, riducendo il debito.

Culp ha usato le parole “smantellamento” della sede centrale. GE ha completamente rifatto la struttura di gestione nella divisione energetica, e Culp sta puntando a miliardi di dollari di riduzione dei costi. Così è arrivato, ha dato un’occhiata e ha detto: Questo richiede alcuni passi radicali.

Eule: Lei ha chiesto a Larry Culp di darsi un voto, e lui si è dato un voto incompleto da quello che ricordo dalla sua storia. Ma gli investitori sono certamente molto felici, almeno nell’ultimo anno, giusto?

Root: Giusto. Quindi, è tutta una questione di tempismo, in una certa misura. Il titolo è salito proprio intorno al 50% nel 2019, meglio del mercato. È stato il suo primo grande ritorno positivo in tre anni. E il titolo GE era tornato sul radar come qualcosa che valeva effettivamente la pena possedere per i grandi azionisti istituzionali o anche al dettaglio.

Root: Ma è un titolo incredibilmente controverso. Gli obiettivi di prezzo a Wall Street vanno da 5 a 18 dollari per azione, e quello spread di 13 dollari è più del cento per cento del prezzo corrente delle azioni.

Eule: Quindi, fondamentalmente abbiamo un grande spread di opinioni da Wall Street su come GE farà l’anno prossimo.

Root: Giusto, e per legare il tutto al signor Culp, i tori tendono a dire: “Guarda, Larry ha fatto un’azione drammatica: Ha un grande record nella sua ex azienda Danaher (DHR). Crediamo che Larry possa guidare il cambiamento e tagliare i costi e portare queste aziende su una sorta di percorso sostenibile.

Eule: E così, GE non produce più lampadine o frigoriferi. Abbiamo parlato di alcune delle cose che stanno facendo. Se l’azienda può avere successo in questa rinascita, per cosa pensa che GE sarà conosciuta tra tre o cinque anni?

Root: Guardando avanti, questa è ancora un’azienda di turnaround. Quindi sarà un’organizzazione più piccola e più focalizzata. In tre o cinque anni, il suo franchising dominante sarà ancora l’aerospaziale commerciale.

GE rimarrà uno dei produttori dominanti a livello globale di motori a reazione per applicazioni aerospaziali e di difesa. E si occuperà della manutenzione di quei motori. La cosa bella del settore aerospaziale è che i produttori di apparecchiature originali si occupano della manutenzione di tutta questa roba. E GE ha circa 65.000 motori là fuori.

Si occuperà ancora di energia, principalmente di energia alimentata a gas, perché le turbine useranno ancora gas e gas naturale per generare elettricità in tutto il mondo per anni. Faranno anche energia rinnovabile. L’energia sarà più piccola, l’aerospaziale sarà più grande, e continueranno ad avere qualche attività di assistenza sanitaria, ma anche questo potrebbe essere scorporato forse ad un certo punto in futuro.

E poi, dopo che la svolta è completa, forse in un anno o due, quando la gente dice OK, il bilancio è in linea e siamo felici con la dimensione di GE Capital, è quando Larry Culp può guardare fuori nel futuro e dire, sai cosa, abbiamo bisogno di fare questa piccola acquisizione o quella piccola acquisizione. E può essere una sorta di nuovo capitolo per General Electric.

Eule: Wow, quindi il conglomerato potrebbe crescere ancora. Stiamo parlando di un titolo da 500 miliardi di dollari ad un certo punto nel futuro di GE?

Root: Beh, questa è una grande domanda. Ricordate quando il Dow Jones Industrial Average era a 10.000 e qualcuno ha scritto il libro Dow 40.000?

Eule: Uh-huh .

Root: Solo in virtù della composizione…

Eule: L’hai sentito qui per primo…

Root: Sarà probabilmente un titolo da 500 miliardi di dollari ad un certo punto nei prossimi 100 anni.

Root: Ma penso che le prospettive siano molto meglio di prima. Non penso che nemmeno gli orsi sarebbero in disaccordo sul fatto che Culp e la nuova filosofia di gestione e il nuovo team di gestione abbiano ripristinato la stabilità. Ora stiamo discutendo su quanto vale, quanto guadagneranno in futuro. Quindi c’è un livello di ottimismo lì.

Root: Il mercato è, naturalmente, lungimirante, e penso che la gente dovrebbe concentrarsi su come sarà il prossimo anno. Le prospettive per il settore aerospaziale commerciale sono molto buone. Le prospettive dell’energia continuano ad essere messe in discussione. Il problema dell’energia è che il mondo si sta allontanando dalla produzione di energia basata sui combustibili fossili. Quindi, questo problema accompagnerà l’azienda per molto tempo. Stanno per gestire un business in declino.

Eule: E forse questa è un’area per le acquisizioni in futuro?

Root: Beh, abbiamo parlato di lezioni di storia. Una buona lezione dalla storia in un business in declino è quella di combinare e poi continuare a tagliare i costi. Penso che a questo punto, solo a causa della storia di GE, preferirebbero vendere beni piuttosto che comprare beni. Quindi, penso che il potere continuerà a diventare più piccolo e cercheranno di concentrarsi su questi mercati finali che sono ancora in crescita.

Eule: Bene. Va bene, continueremo a guardare, e vi faremo tornare per parlare di GE in futuro. Grazie mille, Al.

Root: Grazie Alex.

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The Readback

The Readback è un podcast di business e finanza pubblicato ogni mercoledì. Ci piacerebbe sapere cosa pensi dello show, quindi per favore prenditi un momento per votare e recensirci su iTunes o scrivi ad Alex Eule su [email protected] e alla produttrice Mette Lützhøft su [email protected].