10 Modelli comprovati di gestione del cambiamento

Il cambiamento è un aspetto inevitabile, ma odiato, di un business in crescita, ma non è necessario adottare un atteggiamento di “resistenza è inutile” per far salire a bordo le persone. I modelli di gestione del cambiamento sono progettati per agire come bussole che vi aiutano a navigare in transizioni difficili e guidano voi e il vostro team verso l’accettazione e l’adozione dei cambiamenti.
Cambiare da un sistema di videoconferenza a un altro può sembrare un cambiamento facile, ma chiunque sia stato costretto a fare quel cambiamento può dirvi che piccole frustrazioni come dover cercare il pulsante di condivisione dello schermo o navigare nelle opzioni di mic-muting possono portare a una seria avversione per il nuovo strumento. I modelli di gestione del cambiamento vi preparano alla resistenza e guidano voi e i vostri dipendenti verso un’implementazione di successo del cambiamento.

Di seguito sono riportati i principali modelli di gestione del cambiamento che tratterò in questo articolo:

• Modello di gestione del cambiamento di Lewin
• Modello McKinsey 7-S
• Teoria della spinta
• Il modello di gestione del cambiamento ADKAR
• Curva del cambiamento di Kübler-Ross
• Modello della transizione di Bridges
• Modello del cambiamento di Satir
• Teoria di Kotter
• Maurer 3 livelli di resistenza e modello di cambiamento
• Ciclo di Deming (PDCA)

Ma prima di entrare nei dettagli dei modelli di cui sopra, cerchiamo di capire perché un’organizzazione dovrebbe adottare uno di questi per un cambiamento organizzativo.

Lo scopo dei modelli di gestione del cambiamento

I modelli di gestione del cambiamento sono concetti, teorie e metodologie che forniscono un approccio approfondito al cambiamento organizzativo. Hanno lo scopo di fornire una guida per fare cambiamenti, navigare nel processo di trasformazione e assicurare che i cambiamenti siano accettati e messi in pratica.
Sia che questi cambiamenti si applichino ai nuovi assunti che stanno imparando i processi aziendali, sia che si tratti di cambiamenti a livello aziendale che coinvolgono strumenti interni, sia che si tratti di cambiamenti specifici del dipartimento o di qualsiasi altra cosa nel mezzo, i modelli di gestione del cambiamento sono progettati per rendere i cambiamenti più facili da attuare e, cosa più importante, per solidificare il cambiamento come nuova norma.

10 Modelli & testati di Change Management

Seguire un metodo provato per introdurre e stabilire un cambiamento aumenterà la vostra percentuale di successo. Esiste una varietà di modelli consolidati; la sfida è trovare quello che funziona meglio per la vostra situazione.
Alcuni modelli sono più adatti a cambiamenti su larga scala, a livello di organizzazione, come spostare tutta la gestione dei clienti da una varietà di programmi in un sistema centralizzato all’interno di Salesforce. Cambiamenti più piccoli, come la modifica del formato dei rapporti mensili sui progressi dei clienti inviati dal dipartimento di marketing, potrebbero essere più adatti a un modello meno complesso.
Questi modelli principali hanno dimostrato di essere efficaci. Mentre considerate ciascuno di essi, siate aperti ad usare più di un metodo, a volte simultaneamente.

1. Modello di gestione del cambiamento di Lewin

Il modello di Lewin, sviluppato da Kurt Lewin, è popolare grazie al suo modello a tre fasi che suddivide i grandi cambiamenti in pezzi più gestibili:

• Scongelare
• Cambiare
• Congelare

Si deve prima “scongelare” il processo attuale e analizzare come può essere migliorato in modo che tutti gli interessati comprendano la necessità del cambiamento. Poi si apportano i cambiamenti e si guidano i dipendenti durante la transizione. Una volta che i cambiamenti sono stati distribuiti e modificati in base al feedback dei dipendenti, è necessario solidificare o “ricongelare” il nuovo status quo.
Queste poche fasi non garantiscono una transizione veloce. Il modello di Lewin spesso comporta la diffusione della fase di “cambiamento” su un lungo periodo di tempo per superare la resistenza e fornire una formazione adeguata. Usate questo modello quando avete un forte supporto da parte dell’alta direzione e avete bisogno di fare cambiamenti a livello di organizzazione o di team.

2. Modello McKinsey 7-S

Le 7 S del modello McKinsey 7-S lo rendono uno dei modelli più complessi, ma questa complessità può essere necessaria quando si implementano cambiamenti complicati a livello di organizzazione. I sette elementi del modello non sono progettati per essere affrontati in un ordine specifico, ma piuttosto valutati in base a come si influenzano a vicenda, in modo da poter identificare i punti deboli:

• Strategia
• Struttura
• Sistemi
• Valori condivisi
• Stile
• Staff
• Competenze

I primi tre – strategia, struttura e sistemi – sono considerati gli elementi “hard”, cioè sono più semplici da identificare e facilmente influenzabili dal management. Gli elementi hard sono cose come i piani aziendali per essere più competitivi (strategia), gli organigrammi (struttura), e le routine/processi per come il lavoro deve essere fatto (sistemi).
I rimanenti quattro elementi “soft”, al contrario, sono più difficili da descrivere e sono influenzati dalla cultura aziendale. Il vostro staff, le loro competenze, lo stile generale di leadership dell’azienda, così come i valori o la cultura dell’azienda sono più fluidi e soggetti a continui cambiamenti. La chiave è mantenere tutti e sette gli elementi in armonia analizzando come interagiscono e si influenzano a vicenda.
Il modello McKinsey 7-S è perfetto per quando si sa che c’è qualcosa di sbagliato nell’organizzazione, ma non si è sicuri di come affrontare il problema. Una volta che avete identificato quali cambiamenti devono essere fatti, i sette elementi servono come guida per mantenere la vostra azienda in equilibrio. Questo modello può aiutarvi a identificare i disallineamenti, come ad esempio la vostra azienda che pubblicizza l’attenzione alla famiglia ma non offre il congedo di paternità. Può poi aiutarvi a navigare nell’implementazione del cambiamento necessario, come ad esempio assicurarsi che il vostro staff abbia le competenze per coprire le responsabilità di chiunque approfitti di un’opzione di congedo di paternità.

3. Teoria della spinta

La teoria della spinta si basa su suggerimenti sottili e indiretti che sono supportati da prove in modo che i dipendenti siano spinti nella direzione del cambiamento che desiderate. La premessa è che “spingere” il cambiamento è più efficace che imporre rigorosamente il cambiamento. Qui sotto ci sono i principi di base della teoria:

• Definire i cambiamenti
• Considerare il punto di vista dei dipendenti
• Fornire prove per mostrare le migliori opzioni
• Presenta il cambiamento come una scelta
• Ascolta il feedback dei dipendenti
• Limita le opzioni
• Solidifica il cambiamento con successibreve termine

La teoria Nudge permette ai dipendenti di vedere da soli la necessità del cambiamento e di influenzare il modo in cui esso viene effettuato, rendendo la resistenza meno probabile. Come farebbe un genitore con un bambino, guida i dipendenti verso le opzioni che la direzione vuole che scelgano. La bellezza di questo quadro di gestione del cambiamento è che mira ad ottenere il pieno sostegno dei vostri dipendenti, facendoli sentire parte del processo di scelta e gestione del cambiamento.
La teoria della spinta è meglio usata insieme ad un altro modello.

4. Il modello ADKAR Change Management

Il modello ADKAR è un metodo bottom-up creato da Jeffrey Hiatt. Mette l’accento sulle persone dietro il cambiamento. Non è un metodo sequenziale; ogni lettera dell’acronimo rappresenta un obiettivo da raggiungere come azienda:

• Consapevolezza (della necessità di cambiare)
• Desiderio (di partecipare e sostenere il cambiamento)
• Conoscenza (su come cambiamento)
• Capacità (di implementare le competenze e i comportamenti richiesti)
• Rinforzo (per sostenere il cambiamento)

Mettendo l’attenzione sui dipendenti, il metodo ADKAR limita la resistenza e quindi accelera l’implementazione. Molto simile alla teoria Nudge, il modello ADKAR valorizza l’input e il supporto dei dipendenti. Invece di andare dai dipendenti con un mandato per il cambiamento, si inizia una conversazione per rendere i dipendenti consapevoli della necessità del cambiamento in modo da poterli convincere che ne trarranno beneficio. Questo favorirà il loro desiderio di partecipare all’implementazione.
Gli obiettivi di conoscenza e abilità del metodo sono strettamente collegati, ma la conoscenza si concentra più sulla comprensione di come il cambiamento può essere fatto, mentre l’abilità riguarda il dare ai dipendenti la fiducia necessaria per completare la trasformazione. Questo metodo incentrato sulle persone assicura un tasso di successo più alto per un cambiamento sostenuto rispetto ai metodi che non coinvolgono attivamente le persone interessate dal cambiamento. Questa struttura è più adatta per cambiamenti piccoli e incrementali in modo che le routine quotidiane non siano significativamente interrotte tutte in una volta.
Articolo correlato: Modello ADKAR: Cos’è e come usarlo?

5. Curva di cambiamento Kübler-Ross

E’ probabile che tu riconosca la Curva di cambiamento Kübler-Ross perché è basata sulle cinque fasi del dolore, che è stato definito dalla psichiatra Elisabeth Kübler-Ross. Riconoscendo che il cambiamento viene spesso accolto da reazioni emotive (in contrapposizione alle obiezioni più logiche), si è meglio preparati durante ciascuna delle cinque fasi del metodo:

• Negazione
• Rabbia
• Contrattazione
• Depressione
• Accettazione

I dipendenti possono muoversi attraverso queste fasi in un ordine casuale e persino ripetere le fasi. E’ essenziale comunicare ed entrare in empatia, in modo che i dipendenti sentano che state riconoscendo le loro emozioni durante il viaggio verso l’accettazione.
L’imprevedibilità delle emozioni rende questo modello di gestione del cambiamento poco adatto a cambiamenti su larga scala.
La Curva del Cambiamento di Kübler-Ross è ottima per piccoli gruppi perché vi permette di connettervi con i dipendenti a livello individuale. Abbinate questo modello ad un altro quadro di gestione del cambiamento che delinea chiari passi verso il risultato desiderato.

6. Modello di transizione di Bridges

Il modello di transizione di Bridges è simile alla curva di cambiamento di Kübler-Ross in quanto si concentra sulle reazioni emotive durante una transizione. Mentre molti modelli si concentrano sul cambiamento stesso, il modello di Bridges si concentra sul processo di transizione suddividendolo in tre fasi:

• Finire, perdere e lasciare andare
• La zona neutra
• Il nuovo inizio

Il concetto dietro questo modello è che il cambiamento è una cosa che accade alle persone, invece di una transizione, che è un viaggio che le persone intraprendono. Anticipando la negazione, la rabbia e la frustrazione che accompagna il cambiamento, è possibile guidare meglio le persone verso la zona neutra, che è il ponte tra il vecchio e il nuovo.

Questo approccio personale e basato sui sentimenti aiuta il management e i dipendenti a lavorare insieme per la transizione e consolidare il cambiamento. Ancora una volta, prendere in considerazione i sentimenti personali dei dipendenti quando si implementa il cambiamento garantisce un tasso di accettazione più alto. Il modello di transizione di Bridges non è una lista di controllo ma una guida per navigare nelle transizioni in un modo che spinge gli impiegati e la direzione verso l’eccitazione e l’entusiasmo per i nuovi inizi.

7. Modello di cambiamento di Satir

Anche legato alla curva di cambiamento di Kübler-Ross, il modello di cambiamento di Satir monitora la progressione emotiva dei dipendenti tracciando le loro prestazioni attraverso cinque fasi:

• Tardo status quo
• Resistenza
• Chaos
• Integrazione
• Nuovo status quo

Usare un modello con una fase chiamata “caos” potrebbe non sembrare allettante, ma ci sono vantaggi nell’anticipare le reazioni negative che generalmente accompagnano i grandi cambiamenti. Questo modello mira ad evitare i problemi che sorgono quando le persone si sentono frustrate e rinunciano ai nuovi processi.
Il modello di cambiamento di Satir si concentra sulla preparazione al cambiamento ma non aiuta a determinare quali cambiamenti devono essere fatti, quindi ha senso usare questo quadro quando si sa cosa si vuole rielaborare. Questo approccio riconosce che molti cambiamenti sono abbandonati a causa della resistenza, della confusione e della mancanza di comunicazione, ma non fornisce necessariamente una tabella di marcia per un cambiamento rinforzato e sostenuto.

8. Teoria di Kotter

Sviluppato dal professore della Harvard Business School John P. Kotter, la teoria di Kotter per la gestione del cambiamento è divisa in otto fasi:

• Creare un senso di urgenza
• Costruire il team del cambiamento
• Formare una visione strategica strategica
• Comunicare la visione
• Rimuovere le barriere al cambiamento
• Focalizzarsi sui successibreve termine
• Mantenere lo slancio
• Instaurare il cambiamento

La teoria di Kotter fa un grande lavoro per costruire l’entusiasmo e comprendere la necessità del cambiamento costruendo una lista di controllo che serve da guida. Tuttavia, questo modello top-down trascura di includere una fase che richiede il feedback dei dipendenti, quindi c’è il rischio che la resistenza dei dipendenti blocchi il processo.
Per le grandi aziende, può funzionare molto bene. Ma per le aziende più piccole, in cui il feedback è critico e atteso, si rischia il risentimento e l’alienazione dei dipendenti. Abbinatelo ad altri modelli che permettono il feedback dei dipendenti durante il processo.
Articolo correlato: Applicare il modello di cambiamento in 8 fasi di Kotter migliorato

9. Maurer 3 Livelli di Resistenza e Modello di Cambiamento

Il modello Maurer 3 Livelli di Resistenza e Cambiamento è unico in quanto si concentra su ciò che causa il fallimento dei cambiamenti. Questo modello si concentra su tre livelli critici di resistenza:

• Non lo capisco
• Non mi piace
• Non mi piaci

Il creatore di questo modello, Rick Maurer, ritiene che fino a due terzi dei cambiamenti significativi falliranno a causa della mancanza di informazioni, delle reazioni emotive negative al cambiamento, o della mancanza di fiducia nella persona o nelle persone che cercano di attuare il cambiamento.

Non capisco.
Le persone sono inclini a rifiutare ciò che non capiscono. Quando i dipendenti non comprendono appieno la necessità del cambiamento o il cambiamento stesso, vi siete già preparati al fallimento. È fondamentale che i dipendenti ricevano le informazioni che permetteranno loro di vedere la necessità del cambiamento.
Non mi piace.
Le reazioni emotive possono essere un’enorme barriera all’implementazione del cambiamento. Se i dipendenti si sentono frustrati o addirittura timorosi del cambiamento, è probabile che si impuntino e resistano. Prepararsi e gestire questo ostacolo previsto è la chiave per andare avanti con il cambiamento.
Non mi piaci.
Non c’è bisogno che tu sia il miglior amico delle persone interessate dal cambiamento, ma se i tuoi dipendenti non si fidano del tuo giudizio e della tua esperienza, potrebbero opporre più resistenza. Se siete sicuri e informati sulla necessità del cambiamento e sul processo per implementarlo, i vostri dipendenti saranno più ricettivi.
Mentre il modello Maurer dei 3 livelli di resistenza e cambiamento è meglio abbinato a una guida passo dopo passo, anticipare e capire le forme di resistenza può essere incredibilmente prezioso.

10. Ciclo di Deming (PDCA)

Il Ciclo di Deming, originariamente sviluppato dal Dr. Williams Edwards Deming, è anche conosciuto come il ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Questa struttura si concentra sul miglioramento dei processi ed è divisa in quattro fasi:

• Pianifica
• Fai
• Controlla
• Agire

Le quattro fasi vi aiutano a identificare i problemi che devono essere affrontati, affrontare quei problemi attraverso il cambiamento, e mantenere il polso sui cambiamenti implementati per vedere se sono necessarie ulteriori azioni o aggiustamenti.
PDCA è chiamato un ciclo invece di un modello perché è progettato per lavorare su un ciclo. Si identificano i problemi e i potenziali miglioramenti durante la fase di pianificazione, poi li si implementa su piccola scala, come all’interno di un team o di un piccolo dipartimento. Poi si controlla e si monitora il progresso per vedere se questo cambiamento potrebbe beneficiare di aggiustamenti, e poi si agisce di conseguenza. Agire potrebbe significare implementare il cambiamento in altre aree dell’azienda, o potrebbe significare tornare alla fase di pianificazione.
Questa struttura di gestione del cambiamento funziona meglio su piccola scala, testando i cambiamenti su un singolo team o reparto e monitorando i risultati prima di implementare i cambiamenti in tutta l’azienda.

Gestire il cambiamento è essenziale per un successo continuo

Il cambiamento sarà raramente accolto con favore, ma una gestione adeguata può minimizzare le reazioni negative. Scegliete un modello di gestione del cambiamento che funzioni come una bussola che vi indichi il “vero nord” o il risultato desiderato, e il percorso per un’adozione di successo del cambiamento sarà molto più facile da navigare.
Il supporto continuo durante un cambiamento è essenziale, specialmente con grandi cambiamenti come l’adozione di un nuovo software. Sfruttare i giusti strumenti di gestione del cambiamento può aiutare a ottenere il supporto necessario per i grandi cambiamenti nell’organizzazione. Whatfix è progettato per fornire una guida interattiva per educare e sostenere gli utenti per garantire transizioni senza problemi. Contattateci per discutere di come possiamo aiutare a guidare i vostri team verso un cambiamento duraturo e di successo.