Diriger des gens intelligents

Franz Humer, le PDG et président du géant pharmaceutique suisse Roche, sait combien il est difficile de trouver de bonnes idées. « Dans mon activité de recherche, les économies d’échelle n’existent pas », dit-il. « Globalement aujourd’hui, nous dépensons 4 milliards de dollars en R&D chaque année. Dans la recherche, il n’y a pas d’économies d’échelle, il y a des économies d’idées. »

Pour un nombre croissant d’entreprises, selon Humer, l’avantage concurrentiel réside dans la capacité à créer une économie alimentée non pas par les économies de coûts, mais par les idées et le savoir-faire intellectuel. En pratique, cela signifie que les dirigeants doivent créer un environnement dans lequel ce que nous appelons les « personnes intelligentes » peuvent s’épanouir. Ces personnes sont la poignée d’employés dont les idées, les connaissances et les compétences leur donnent la possibilité de produire une valeur disproportionnée à partir des ressources que leur organisation met à leur disposition. Pensez, par exemple, au programmeur de logiciels qui crée un nouveau morceau de code ou au chercheur pharmaceutique qui formule un nouveau médicament. Leurs seules innovations peuvent financer une entreprise entière pendant une décennie.

Les cadres supérieurs d’aujourd’hui reconnaissent presque tous l’importance d’avoir des personnes extrêmement intelligentes et très créatives dans leur personnel. Mais les attirer n’est que la moitié de la bataille. Comme nous le disait récemment Martin Sorrell, le directeur général de WPP, l’une des plus grandes entreprises de services de communication au monde, « l’un des plus grands défis est qu’il existe des déséconomies d’échelle dans les industries créatives. Si vous doublez le nombre de personnes créatives, cela ne signifie pas que vous serez deux fois plus créatif. » Vous devez non seulement attirer les talents, mais aussi favoriser un environnement dans lequel vos personnes intelligentes sont inspirées pour réaliser leur plein potentiel d’une manière qui produit de la richesse et de la valeur pour toutes vos parties prenantes.

C’est difficile. Si les personnes intelligentes ont une caractéristique déterminante, c’est qu’elles ne veulent pas être dirigées. Cela crée clairement un problème pour vous en tant que leader. Le défi n’a fait que s’amplifier avec la mondialisation. Les personnes intelligentes sont plus mobiles que jamais ; elles sont aussi susceptibles d’être basées à Bangalore ou à Pékin qu’à Boston. Cela signifie qu’ils ont plus d’opportunités : Ils n’attendent pas leurs rentes ; ils connaissent leur valeur, et ils s’attendent à ce que vous la connaissiez aussi.

Nous avons passé les 20 dernières années à étudier la question du leadership – en particulier, ce que les suiveurs attendent de leurs leaders. Nos méthodes sont sociologiques, et nos données proviennent d’études de cas plutôt que d’enquêtes aléatoires anonymes. Notre méthode prédominante consiste en des entretiens peu structurés, et notre travail s’appuie principalement sur cinq contextes : les entreprises scientifiques, les services de marketing, les services professionnels, les médias et les services financiers. Pour cet article, nous avons parlé avec plus de 100 dirigeants et leurs personnes intelligentes dans des organisations de premier plan telles que PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, la British Broadcasting Corporation (BBC), WPP et Roche.

Plus nous parlions avec ces personnes, plus il devenait clair que la relation psychologique que les dirigeants entretiennent avec leurs personnes intelligentes est très différente de celle qu’ils entretiennent avec les suiveurs traditionnels. Les personnes intelligentes veulent un haut degré de protection organisationnelle et la reconnaissance que leurs idées sont importantes. Ils exigent également la liberté d’explorer et d’échouer. Ils s’attendent à ce que leurs dirigeants soient intellectuellement à leur niveau, mais ils ne veulent pas que le talent et les compétences du dirigeant dépassent les leurs. Cela ne veut pas dire que toutes les personnes intelligentes se ressemblent ou qu’elles suivent une seule et même voie. Ils partagent cependant un certain nombre de caractéristiques. Examinons maintenant certaines d’entre elles.

Comprendre les personnes intelligentes

Contrairement à ce que l’on nous a fait croire ces dernières années, les PDG ne sont pas totalement à la merci de leurs collaborateurs très créatifs et extrêmement intelligents. Bien sûr, certains individus très talentueux – artistes, musiciens et autres agents libres – peuvent produire des résultats remarquables par eux-mêmes. Dans la plupart des cas, cependant, les personnes intelligentes ont autant besoin de l’organisation que celle-ci a besoin d’elles. Ils ne peuvent pas fonctionner efficacement sans les ressources qu’elle leur fournit. Le musicien classique a besoin d’un orchestre ; le chercheur scientifique a besoin de fonds et des installations d’un laboratoire de premier ordre. Ils ont cependant besoin de plus que de simples ressources ; comme l’a dit le responsable du développement d’un cabinet comptable mondial, vos collaborateurs intelligents  » peuvent être des sources d’idées formidables, mais s’ils ne disposent pas de systèmes et de discipline, ils risquent de ne pas livrer grand-chose. « 

C’est la bonne nouvelle. La mauvaise nouvelle, c’est que toutes les ressources et tous les systèmes du monde ne servent à rien si vous n’avez pas des gens intelligents pour en tirer le meilleur parti. Pire encore, ces personnes savent très bien que vous devez les employer pour obtenir leurs connaissances et leurs compétences. Si une organisation pouvait saisir le savoir intégré dans les esprits et les réseaux des personnes intelligentes, tout ce dont elle aurait besoin serait un meilleur système de gestion des connaissances. L’incapacité de ces systèmes à capturer les connaissances tacites est l’une des grandes déceptions des initiatives de gestion des connaissances à ce jour.

Les attitudes que les personnes intelligentes affichent à l’égard de leur organisation reflètent leur sentiment d’estime de soi. Nous avons constaté que la plupart d’entre eux méprisent le langage de la hiérarchie. Bien qu’ils soient parfaitement conscients des salaires et des primes liés à leur travail, ils traitent souvent les promotions avec indifférence, voire avec mépris. Ne vous attendez donc pas à les attirer ou à les retenir avec des titres de postes fantaisistes et de nouvelles responsabilités. Ils voudront rester proches du « vrai travail », souvent au détriment des relations avec les personnes qu’ils sont censés gérer. Cela ne signifie pas qu’ils ne se soucient pas du statut – ils le font, souvent avec passion. Le même chercheur qui affecte de ne pas connaître le titre de son poste peut insister pour être appelé « docteur » ou « professeur ». Le fait est que les personnes intelligentes ont le sentiment de faire partie d’une communauté professionnelle externe qui rend l’organigramme insignifiant. Non seulement ils tirent des avantages professionnels du réseautage, mais ils construisent leur sentiment de soi à partir de la rétroaction générée par ces connexions extra-organisationnelles.

Cette indifférence à l’égard de la hiérarchie et de la bureaucratie ne rend pas les personnes intelligentes politiquement naïves ou déconnectées. Le président d’un grand organisme de presse nous a parlé d’un journaliste mondialement connu – un exemple des personnes très intelligentes et sceptiques qui animent le secteur de l’information – qui, dans la salle de rédaction, semble profondément méfiant à l’égard de tout ce que font les « costumes ». Mais en réalité, il est perspicace quant à la manière dont l’entreprise est dirigée et à la direction stratégique qu’elle prend. Tout en exprimant publiquement son dédain pour l’aspect commercial, il pose en privé des questions pénétrantes sur les perspectives de croissance de l’organisation et les relations avec les clients importants. Il défend aussi ouvertement l’organisation dans ses relations avec les politiciens, ses collègues des médias et ses clients. Vous ne l’inviteriez pas à une réunion stratégique avec une présentation PowerPoint de 60 diapositives, mais vous seriez bien avisé de le tenir informé des principaux développements de l’entreprise.

Comme le célèbre journaliste, la plupart des gens intelligents sont prompts à reconnaître le manque de sincérité et y réagissent mal. David Gardner, le directeur de l’exploitation des studios mondiaux d’Electronic Arts (EA), le sait bien, car il supervise un grand nombre de personnes intelligentes. EA compte 7 200 employés dans le monde entier, qui développent des logiciels de divertissement interactif dérivés de FIFA Soccer, Les Sims, Le Seigneur des Anneaux et Harry Potter, entre autres. « Si je regarde nos échecs », nous a dit M. Gardner, « c’est parce qu’il y a eu trop de rah-rahs et pas assez de contenu dans nos relations avec nos employés. Les gens ne sont pas dupes. Donc, lorsqu’il y a des problèmes ou des choses à régler, un dialogue franc est important, par respect pour leurs capacités intellectuelles. »

Gérer la « pluie » organisationnelle

Compte tenu de leur état d’esprit, les personnes intelligentes considèrent la machinerie administrative d’une organisation comme une distraction de leurs activités clés à valeur ajoutée. Ils ont donc besoin d’être protégés de ce que nous appelons la « pluie » organisationnelle – les règles et la politique associées à toute activité à gros budget. Lorsque les dirigeants font bien les choses, ils peuvent établir exactement la relation productive qu’ils souhaitent avec les personnes intelligentes. Dans un environnement universitaire, c’est le doyen qui libère son professeur vedette du fardeau de l’administration du département ; dans un journal, c’est le rédacteur en chef qui permet au journaliste d’investigation de sauter les réunions de rédaction ; dans une multinationale de biens de consommation qui évolue rapidement, c’est le dirigeant qui filtre les demandes d’information du siège social pour que le profileur de consommateurs soit libre d’expérimenter un nouveau plan marketing.

La pluie organisationnelle est un gros problème dans le secteur pharmaceutique. Le développement de médicaments est extrêmement coûteux – à l’échelle de l’industrie, le coût moyen de la mise sur le marché d’un médicament est d’environ 800 millions de dollars – et tous les médicaments ne peuvent pas aller jusqu’au bout. Par conséquent, la politique entourant une décision peut être féroce. À moins que le PDG ne fournisse une couverture, des projets prometteurs peuvent dérailler définitivement, et les personnes concernées peuvent perdre confiance dans la capacité de l’organisation à les soutenir.

Le rôle de protection est un rôle qu’Arthur D. Levinson, PDG de Genentech et scientifique talentueux à part entière, sait jouer. Lorsque le médicament Avastin échoue lors des essais cliniques de phase III en 2002, le cours de l’action de Genentech chute de 10 % du jour au lendemain. Face à ce genre de pression, certains dirigeants auraient tiré un trait sur l’Avastin. Mais pas Levinson : il croit qu’il faut laisser ses gens intelligents décider. Une ou deux fois par an, les chercheurs doivent défendre leurs travaux devant le comité d’examen de la recherche de Genentech, un groupe de 13 docteurs qui décident de la répartition du budget de recherche et de l’opportunité de mettre fin à des projets. Cela donne lieu à un débat rigoureux entre les personnes intelligentes sur la science et l’orientation de la recherche. Cela met également Levinson à l’abri des accusations de favoritisme ou de court-termisme. Et si le CRR devait tuer un projet, les chercheurs ne sont non seulement pas licenciés, mais on leur demande sur quoi ils veulent travailler ensuite.

Roche possède 56% de Genentech, et Franz Humer se tient à quatre pattes derrière Levinson. Diriger des gens intelligents, nous a dit Humer, est particulièrement difficile en période difficile. « Vous pouvez regarder Genentech aujourd’hui et dire quelle grande entreprise », a-t-il dit, « mais pendant dix ans, Genentech n’avait aucun nouveau produit et dépensait entre 500 et 800 millions de dollars en recherche chaque année. La pression sur moi pour la fermer ou changer la culture était énorme. » Avastin a finalement été approuvé en février 2004 ; en 2005, son chiffre d’affaires s’élevait à 1,13 milliard de dollars.

Avoir un leader prêt à protéger ses intelligents de la pluie organisationnelle est nécessaire mais pas suffisant. Il est également important de minimiser la pluie en créant une atmosphère dans laquelle les règles et les normes sont simples et universellement acceptées. Ces règles sont souvent appelées « règles représentatives », d’après le classique Patterns of Industrial Bureaucracy du sociologue Alvin Gouldner, qui fait la distinction entre les environnements où les règles sont ignorées par tous (bureaucratie factice), les environnements où les règles sont imposées par un groupe à un autre (bureaucratie axée sur la punition) et les environnements où les règles sont acceptées par tous (bureaucratie représentative). Les règles représentatives, notamment les règles relatives aux risques dans les banques, les règles relatives aux congés sabbatiques dans les établissements universitaires et les règles d’intégrité dans les sociétés de services professionnels, sont précisément celles auxquelles les personnes intelligentes réagissent le mieux.

Les dirigeants astucieux prennent des mesures pour rationaliser les règles et promouvoir une culture qui valorise la simplicité. Un exemple bien connu est celui de Herb Kelleher, le PDG de Southwest Airlines, qui a jeté le livre de règles de l’entreprise par la fenêtre. Un autre exemple est celui de Greg Dyke, qui, lorsqu’il était directeur général de la BBC, a découvert une masse de règles bureaucratiques, souvent contradictoires, qui produisaient un immobilisme organisationnel exaspérant. Rien ne pouvait être mieux calculé pour décourager les personnes intelligentes dont dépendaient la réputation et le succès futur de la BBC. Dyke lance un programme irrévérencieux « cut the crap », libérant l’énergie créative tout en démasquant ceux qui reprochaient aux règles leurs propres insuffisances. Il a fait participer les employés à la campagne de manière créative – par exemple, en leur suggérant de sortir un carton jaune (utilisé pour avertir les joueurs dans les matchs de football) chaque fois qu’ils rencontraient une règle dysfonctionnelle.

Laisser fleurir un million de fleurs

Les entreprises dont le succès dépend de personnes intelligentes ne placent pas tous leurs paris sur un seul cheval. Pour une grande entreprise comme Roche, cette simple notion oriente les grandes décisions concernant le contrôle de l’entreprise et la M&A. C’est pourquoi Humer a décidé de vendre une grande partie de sa participation dans Genentech. « J’ai insisté pour vendre 40% en bourse », nous a-t-il confié. « Pourquoi ? Parce que je voulais préserver la culture différente de l’entreprise. Je crois en la diversité : diversité de culture, diversité d’origine, diversité de comportement et diversité de points de vue. »

Pour des raisons similaires, Roche limite à 51% sa participation dans la société pharmaceutique japonaise Chugai. En gardant les personnes intelligentes des trois entreprises à distance, Humer peut être sûr qu’elles avanceront vers des objectifs différents : « Mes collaborateurs de l’organisation de recherche Roche décident de ce qu’ils pensent être bien ou mal. J’entends des débats où les chercheurs de Genentech disent : « Ce programme que vous menez ne mènera jamais à un produit. Vous êtes sur la mauvaise cible. Ce n’est pas la bonne structure chimique – elle s’avérera toxique ». Et mes gars disent, « Non, nous ne le pensons pas. Et les deux points de vue ne se rencontrent jamais. Alors je dis à Genentech : « Faites ce que vous voulez, et nous ferons ce que nous voulons chez Roche, et dans cinq ans, nous saurons. Parfois vous aurez raison et parfois nous aurons raison ». Maintenir cette diversité est la tâche la plus difficile de Humer ; il y a toujours une pression au sein d’une grande organisation pour unifier et diriger d’en haut.

Les entreprises qui valorisent la diversité n’ont pas peur de l’échec. Comme les capital-risqueurs, elles savent que pour chaque nouveau produit pharmaceutique réussi, des dizaines ont échoué ; pour chaque disque à succès, des centaines sont des ratés. L’hypothèse, évidemment, est que les succès feront plus que compenser les coûts des échecs. Prenons le cas du géant des boissons Diageo. Une analyse détaillée des données relatives aux clients a révélé l’existence d’une ouverture sur le marché pour une boisson alcoolisée particulièrement attrayante pour les jeunes consommateurs. Diageo a expérimenté de nombreux produits potentiels, en commençant par des combinaisons prévisibles telles que rhum et coca, rhum et jus de cassis, gin et tonic, vodka et jus de fruits. Aucune d’entre elles ne semblait fonctionner. Après une douzaine d’essais, les experts de Diageo ont tenté quelque chose de plus risqué : une vodka aromatisée aux agrumes. Smirnoff Ice était né – un produit qui a contribué à un changement fondamental dans son secteur de marché.

Il est facile d’accepter la nécessité de l’échec en théorie, mais chaque échec représente un revers pour les personnes intelligentes qui ont parié dessus. Les dirigeants intelligents aideront leurs collaborateurs intelligents à vivre avec leurs échecs. Il y a quelques années, lorsque trois antibiotiques de haute technologie de Glaxo ont tous échoué aux derniers stades des essais cliniques, Richard Sykes – qui est ensuite devenu président de Glaxo Wellcome puis de GlaxoSmithKline – a envoyé des lettres de félicitations aux chefs d’équipe, les remerciant pour leur travail acharné mais aussi pour avoir tué les médicaments, et les encourageant à passer au défi suivant. David Gardner, d’EA, reconnaît lui aussi que son activité est « axée sur le succès », mais il est conscient que même les développeurs de jeux les plus doués ne produiront pas toujours des gagnants. Il considère que son travail consiste à soutenir ses personnes qui réussissent – en leur fournissant de l’espace et en les aidant à passer des projets qui ont échoué à de nouveaux et meilleurs travaux.

Les dirigeants intelligents reconnaissent également que les meilleures idées ne proviennent pas toujours des projets de l’entreprise. Ils permettent à leurs employés intelligents de poursuivre des efforts privés parce qu’ils savent qu’il y aura des retombées pour l’entreprise, certaines directes (nouvelles opportunités commerciales) et d’autres indirectes (idées pouvant être appliquées sur le lieu de travail).Cette tradition est née dans des organisations comme 3M et Lockheed, qui permettaient aux employés de poursuivre des projets d’animaux domestiques sur le temps de travail de l’entreprise. Google en est l’exemple le plus récent : Reflétant l’esprit d’entreprise de ses fondateurs, Sergey Brin et Larry Page, les employés peuvent consacrer une journée par semaine à leurs propres idées de start-up, appelées Googlettes. C’est ce qu’on appelle le « 20% time ». (Genentech a une politique similaire.) Le résultat est une innovation à une vitesse qui fait honte aux grandes organisations bureaucratiques. Le site Web de réseautage social Orkut, affilié à Google, n’est qu’un projet qui a commencé comme une Googlette.

Établir la crédibilité

Bien qu’il soit important de faire en sorte que vos personnes intelligentes se sentent indépendantes et spéciales, il est tout aussi important de s’assurer qu’elles reconnaissent leur interdépendance : Vous et les autres personnes de l’organisation pouvez faire des choses qu’ils ne peuvent pas faire. Laura Tyson, qui a fait partie de l’administration Clinton et est doyenne de la London Business School depuis 2002, déclare : « Vous devez aider les personnes intelligentes à réaliser que leur intelligence ne signifie pas qu’elles peuvent faire autre chose. Ils peuvent surestimer leur habileté dans d’autres domaines, et vous devez donc montrer que vous êtes compétent pour les aider. » Pour ce faire, vous devez clairement démontrer que vous êtes un expert à part entière.

Selon le secteur d’activité dans lequel vous évoluez, votre expertise sera soit supplémentaire (dans le même domaine), soit complémentaire (dans un domaine différent) à celle de vos personnes intelligentes. Dans un cabinet d’avocats, l’accent est mis sur la certification comme condition préalable à la pratique ; dans une agence de publicité, c’est l’originalité des idées. Il serait difficile de diriger un cabinet d’avocats sans titres de compétences. Vous pouvez diriger une agence de publicité avec des compétences complémentaires – gérer les relations commerciales avec les clients, par exemple, tandis que vos collaborateurs intelligents écrivent de superbes textes.

Un homme que nous appellerons Tom Nelson, qui était le directeur marketing d’un grand brasseur britannique, est un bon exemple de leader aux compétences complémentaires. Nelson n’était pas un expert des techniques de brassage traditionnelles ou des vraies ales. Mais il était connu dans toute l’organisation sous le nom de « Numbers Nelson » pour sa maîtrise des ventes et des performances marketing de l’entreprise, et il était très respecté. Nelson avait une capacité presque étrange à citer, par exemple, le nombre de barils de bière de l’entreprise vendus la veille dans une région donnée du pays. Sa maîtrise évidente de l’aspect commercial lui conférait à la fois autorité et crédibilité, de sorte que les brasseurs prenaient au sérieux ses avis sur le développement des produits. Par exemple, la lecture que Nelson faisait des goûts du marché a conduit l’entreprise à développer des bières à faible teneur en alcool.

Les dirigeants ayant une expertise supplémentaire sont peut-être plus courants : Bill Gates, de Microsoft, met en avant ses capacités de programmeur. Michael Critelli, le PDG de Pitney Bowes, détient un certain nombre de brevets en son nom propre. Richard Sykes a insisté pour qu’on l’appelle Dr Sykes. Ce titre lui donnait du respect au sein de la communauté professionnelle à laquelle appartenaient ses personnes intelligentes – d’une manière que le fait d’être le président d’une multinationale pharmaceutique n’avait pas.

Mais les titres de compétences – surtout s’ils sont supplémentaires – ne suffisent pas à se faire accepter par les personnes intelligentes. Les dirigeants doivent faire preuve d’une grande prudence en les affichant afin de ne pas démotiver leurs employés intelligents. Un ancien entraîneur national de football anglais, Glenn Hoddle, a demandé à son joueur vedette, David Beckham, de s’entraîner à une manœuvre particulière. Comme Beckham ne parvenait pas à la faire, Hoddle – qui fut lui-même un brillant joueur international – lui dit : « Tiens, je vais te montrer comment faire. » Il exécute la manœuvre à la perfection, mais perd du même coup le soutien de son équipe : Les autres joueurs ont perçu son geste comme une humiliation publique de Beckham, et ils ne voulaient pas y prendre part. La même dynamique s’est produite à de nombreuses reprises dans le monde des affaires ; l’expérience de William Shockley en est peut-être l’exemple le plus dramatique et le plus tragique (voir l’encadré « Les huit traîtres »). Comment éviter ce genre de situation ? L’un des moyens les plus efficaces consiste à identifier et à établir des relations avec un initié informé parmi vos collaborateurs intelligents – quelqu’un qui est prêt à servir d’anthropologue, à interpréter la culture et à sympathiser avec ceux qui cherchent à la comprendre. Ceci est particulièrement important pour les dirigeants nouvellement recrutés. Se parachuter au sommet et lire avec précision une organisation est un travail difficile. Un dirigeant avec qui nous avons discuté a admis qu’il avait d’abord trouvé les clins d’œil, les coups de coude et les silences de ses nouveaux employés complètement déconcertants. Il a fallu un interprète – quelqu’un qui avait travaillé parmi les gens intelligents pendant des années – pour lui expliquer les nuances subtiles.- –

Martin Sorrell aime prétendre qu’il utilise la psychologie inverse pour diriger ses « créatifs » chez WPP : « Si vous voulez qu’ils tournent à droite, dites-leur de tourner à gauche. » Son commentaire révèle une vérité importante sur la gestion des personnes intelligentes. Si vous essayez de les pousser, vous finirez par les faire fuir. Comme l’ont appris de nombreux dirigeants de personnes extrêmement intelligentes et créatives, vous devez être un tuteur bienveillant plutôt qu’un patron traditionnel. Vous devez créer un environnement sûr pour vos employés intelligents, les encourager à expérimenter, à jouer et même à échouer, tout en démontrant discrètement votre expertise et votre autorité. Vous pouvez parfois rechigner à consacrer du temps à leur gestion, mais si vous apprenez à les protéger tout en leur donnant l’espace dont ils ont besoin pour être productifs, la récompense de voir vos personnes intelligentes s’épanouir et votre organisation accomplir sa mission fera que l’effort en vaudra la peine.