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Recombinaison et extension des connaissances existantes

La recombinaison et l’extension des connaissances existantes présentent des opportunités de concurrence dans de nouveaux domaines. Les innovations majeures sont souvent le produit de l’intégration créative de technologies existantes ou même de l’intégration de produits existants d’une nouvelle manière pour un objectif différent. Par exemple, le premier scanner a été mis au point par EMI (Teece, 1986), une entreprise peu présente dans le domaine des produits médicaux, mais plus importante dans l’électronique grand public et l’aérospatiale. Le scanner CT a été développé à partir de technologies connues associées au traitement des données, aux rayons X et à l’affichage, mais ces technologies ont été combinées de manière à produire une application radicale – une capacité d’imagerie médicale tridimensionnelle. Un autre exemple de ce type est offert par Kodama (1992) qui décrit Fanuc comme une entreprise qui a créé une forte présence dans les commandes numériques informatisées pour les machines-outils en combinant des compétences en mécanique, en électronique et en développement de matériaux. De même, 3M a mis au point des tampons à savon en plastique qui ne rouillent pas et ne rayent pas, à partir de capacités dans les abrasifs, les adhésifs, les revêtements et les non-tissés (Leonard, 1998).

Nous considérons que les grandes organisations à large portée sont constituées de multiples bases de connaissances qui peuvent être développées en tant que plateformes de produits (Ciborra, 1996, Kogut & Kulatilaka, 1994 ; Kogut & Zander, 1996 ; McGrath, 1997, 1999). Nous avons précédemment défini une plateforme de produits comme un ensemble d’éléments communs liés à la technologie et aux segments de marché. Les plates-formes de produits offrent la possibilité d’innover dans un nouveau domaine, tout en étant fermement ancrées dans les connaissances existantes liées à la technologie ou au marché. Par conséquent, le développement d’une nouvelle plate-forme représente la possibilité de tirer parti de certaines connaissances existantes sur au moins une dimension, tout en combinant et en étendant les connaissances dans de nouveaux domaines. Comme le montre l’exemple de Black & Decker décrit plus haut dans ce chapitre, une nouvelle plateforme de produits est soigneusement conçue pour servir de base à un certain nombre d’extensions de lignes de produits et aux avantages associés aux économies de gamme et au partage des ressources. Ainsi, le développement d’une nouvelle plateforme de produits positionne l’organisation pour ensuite poursuivre une stratégie d’extension de ligne de produits au sein de cette nouvelle classe de produits, obtenant ainsi des économies d’échelle et des avantages de partage des ressources supplémentaires.

Lorsque l’on développe une nouvelle plateforme, plusieurs mécanismes organisationnels sont disponibles pour recombiner les connaissances entre les disciplines. Comme nous l’avons noté dans la figure 21.1, le développement d’une nouvelle plateforme peut occuper une gamme d’espace par rapport aux bases de connaissances du marché et de la technologie existantes de l’entreprise. Certaines plates-formes peuvent résulter de l’introduction d’une nouvelle technologie sur un marché existant, comme dans le cas des biotechnologies émergentes dans l’industrie pharmaceutique. Dans ce cas, la plate-forme développée nécessite de nouvelles connaissances technologiques, mais le marché d’application est le même. Il faut alors créer un groupe nouveau et distinct au sein de la fonction technologique, qui se consacre uniquement au développement d’une nouvelle catégorie de technologies. Étant donné qu’une telle unité a pour tâche de développer des connaissances, elle doit être suffisamment grande pour atteindre une masse critique. Mais en même temps, étant donné qu’elle se concentre sur les nouvelles connaissances, elle devrait être protégée des délais et des exigences des opérations techniques courantes de l’organisation et peut-être située dans un espace physique différent ou hors site. En fin de compte, au fur et à mesure que ces nouvelles connaissances techniques sont développées, testées et codifiées, elles doivent être intégrées à la connaissance du marché existante de l’organisation pour mettre sur le marché la plate-forme et les offres d’extension de produits ultérieures.

De telles initiatives sont également généralement mises en œuvre avec des structures matricielles multifonctionnelles. Les équipes sont conçues autour de l’exigence d’exploiter les bases de connaissances à combiner dans un nouveau produit, service ou application de marché. Les membres sont issus des fonctions techniques ainsi que des représentants des organisations telles que le marketing et la fabrication, qui servent les clients existants. Certaines personnes peuvent être affectées à temps partiel, d’autres à temps plein, en fonction de leur potentiel de contribution et de la mesure dans laquelle les connaissances existantes sont exploitées. La combinaison de ces individus et de ces groupes permet d’expérimenter comment des idées peu orthodoxes pourraient réussir dans un nouveau contexte.

Le déploiement d’équipes matricielles multifonctionnelles (Clark & Fujimoto, 1991 ; Takeuchi & Nonaka, 1986) a été largement discuté dans la littérature. Clark, Chew et Fujimoto (1987), Gupta et Wilema (1990), et Womack, Jones et Roos (1990) ont tous soutenu que l’utilisation d’équipes multifonctionnelles crée des avantages évidents. Clark et Fujimoto (1991), dans leur étude globale des pratiques de développement de produits dans l’industrie automobile, ont constaté que l’utilisation d’équipes multifonctionnelles était un facteur critique pour influencer le succès. De même, Eisenhardt et Tabrizi (1995) ont également constaté que l’utilisation de telles équipes raccourcissait les cycles de développement dans leur étude du développement de nouveaux produits dans l’industrie informatique mondiale. Bien que les avantages de l’utilisation d’équipes matricielles multifonctionnelles semblent bien établis, Hitt, Nixon, Hoskisson et Kochhar (1999) ont constaté que les facteurs contextuels tels que les politiques interfonctionnelles et le rôle du leadership institutionnel peuvent être plus importants que les processus et activités internes de l’équipe. Tout en reconnaissant la portée et la contribution de ce travail, nous notons que la conception des équipes matricielles multifonctionnelles n’a pas été explicitement liée aux exigences de gestion des connaissances d’un contexte de créativité.

Dans le cas du développement d’une nouvelle plateforme, les équipes multifonctionnelles intègrent la combinaison des connaissances en permettant à tous les membres de l’équipe de considérer leur contribution à la plateforme par rapport aux objectifs du projet et aux contributions possibles des autres membres de l’équipe (Gerwin & Moffat, 1997). Dans le cas d’affectations de plates-formes particulièrement complexes (automobiles, avions, ordinateurs), ce processus peut être facilité par l’utilisation extensive d’outils informatiques tels que la conception assistée par ordinateur et la fabrication assistée par ordinateur (Argyres, 1999 ; Cordero, 1991). Les avantages associés comprennent la réduction du temps de mise sur le marché, la réduction des coûts de développement et le développement de produits plus compétitifs (Imai, Nonaka, & Takeuchi, 1985 ; Liker & Hull, 1993).

Combiner et étendre les connaissances pour le développement d’une nouvelle plate-forme nécessite une créativité individuelle considérable. Dans le cas de Black and Decker (cité précédemment), il est probable que les ingénieurs de conception de produits aient déconstruit le produit en sous-systèmes, puis en composants individuels. De même, les ingénieurs en procédés de fabrication ont pu se voir présenter des spécifications qui demandent des cycles de fabrication plus rapides pour un produit qui peut être plus complexe que les précédents. Dans les deux cas, les connaissances existantes ont dû être étendues pour satisfaire aux nouvelles spécifications. L’interaction de ces groupes, qui combinent leur compréhension de l’état de l’art dans chacune de leurs spécialités, recherchent des idées dans des contextes apparemment sans rapport, et expérimentent des approches émergentes mais non éprouvées, génère les nouvelles connaissances nécessaires pour que la nouvelle plate-forme devienne une réalité. Il convient de noter qu’une grande partie de la créativité nécessaire à la mise en œuvre réussie de cette stratégie peut provenir de la recombinaison de connaissances issues de disciplines précédemment non reliées, ou de la recombinaison de connaissances basées sur des fonctions. Cette recombinaison constitue une nouvelle connaissance, mais le processus de développement tire indubitablement parti et étend les connaissances existantes.