10 modèles éprouvés de gestion du changement

Le changement est un aspect inévitable, mais détesté, d’une entreprise en pleine croissance, mais vous n’avez pas besoin d’adopter une attitude de « résistance est futile » pour obtenir l’adhésion des gens. Les modèles de gestion du changement sont conçus pour agir comme des boussoles qui vous aident à naviguer dans les transitions difficiles et vous guident, vous et votre équipe, vers l’acceptation et l’adoption des changements.
Le passage d’un système de visioconférence à un autre peut sembler être un changement facile, mais toute personne qui a été forcée de faire ce changement peut vous dire que de petites frustrations comme le fait de devoir chasser le bouton de l’écran partagé ou de naviguer dans les options de coupure du micro peuvent conduire à une sérieuse aversion pour le nouvel outil. Les modèles de gestion du changement vous préparent à la résistance et vous guident, vous et vos employés, vers une mise en œuvre réussie du changement.

Vous trouverez ci-dessous les principaux modèles de gestion du changement que je vais aborder dans cet article :

• Le modèle de gestion du changement de Lewin
• McKinsey 7-S Model
• Nudge Theory
• The ADKAR Change Management Model
• Kübler-.Ross Change Curve
• Bridges’ Transition Model
• Satir Change Model
• Kotter’s theory
• Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model
• Deming Cycle (PDCA)

Mais avant d’entrer dans les détails des modèles ci-dessus, comprenons pourquoi une organisation devrait adopter l’un d’entre eux pour un changement organisationnel.

Le but des modèles de gestion du changement

Les modèles de gestion du changement sont des concepts, des théories et des méthodologies qui fournissent une approche approfondie du changement organisationnel. Ils visent à fournir un guide pour effectuer des changements, naviguer dans le processus de transformation et s’assurer que les changements sont acceptés et mis en pratique.
Que ces changements s’appliquent à de nouvelles recrues qui apprennent les processus de l’entreprise, à des changements à l’échelle de l’entreprise impliquant des outils internes, à des changements spécifiques à un service ou à tout ce qui se trouve entre les deux, les cadres de gestion du changement sont conçus pour rendre les changements plus faciles à mettre en œuvre et, plus important encore, pour solidifier le changement comme nouvelle norme.

10 Modèles éprouvés de gestion du changement & Modèles éprouvés de gestion du changement

Suivre une méthode éprouvée pour introduire et établir un changement augmentera votre taux de réussite. Il existe une variété de modèles établis ; le défi consiste à trouver celui qui convient le mieux à votre situation.
Certains modèles sont mieux adaptés aux changements à grande échelle, à l’échelle de l’organisation, comme le déplacement de toute la gestion des clients d’une variété de programmes vers un système centralisé au sein de Salesforce. Des changements plus modestes, comme la modification du format des rapports mensuels sur l’état d’avancement des clients envoyés par le service marketing, pourraient mieux convenir à un modèle moins complexe.
Ces principaux modèles ont fait la preuve de leur efficacité. En considérant chacun d’eux, soyez ouvert à l’utilisation de plus d’une méthode, parfois simultanément.

1. Le modèle de gestion du changement de Lewin

Le modèle de Lewin, développé par Kurt Lewin, est populaire grâce à son modèle en trois phases qui décompose les grands changements en morceaux plus faciles à gérer :

• Unfreeze
• Change
• Refreeze

Vous devez d’abord « dégeler » votre processus actuel et analyser comment il peut être amélioré afin que toutes les personnes concernées comprennent la nécessité du changement. Vous effectuez ensuite vos changements et guidez les employés tout au long de la transition. Une fois que les changements ont été déployés et ajustés en fonction des commentaires des employés, vous devez solidifier ou « regeler » le nouveau statu quo.
Si peu de phases ne garantissent pas une transition rapide. Le modèle de Lewin implique souvent d’étaler la phase de « changement » sur une longue période afin de surmonter les résistances et de fournir une formation adéquate. Utilisez ce modèle lorsque vous disposez d’un soutien solide de la part de la direction générale et que vous devez effectuer des changements à l’échelle de l’organisation ou de l’équipe.

2. Modèle 7-S de McKinsey

Les 7 S du modèle 7-S de McKinsey en font l’un des modèles les plus complexes, mais cette complexité peut être nécessaire lors de la mise en œuvre de changements compliqués à l’échelle de l’organisation. Les sept éléments du modèle ne sont pas conçus pour être abordés dans un ordre spécifique, mais plutôt évalués en fonction de la façon dont ils s’influencent mutuellement afin de pouvoir identifier les faiblesses :

• Stratégie
• Structure
• Systèmes
• Valeurs partagées
• Style
• Personnel
• Compétences

Les trois premiers – stratégie, structure, et systèmes – sont considérés comme les éléments  » durs « , c’est-à-dire qu’ils sont plus simples à identifier et facilement influençables par la direction. Les éléments durs sont des choses telles que les plans de l’entreprise pour être plus compétitive (stratégie), les organigrammes (structure), et les routines/processus pour la façon dont le travail doit être fait (systèmes).
Les quatre autres éléments « mous », à l’inverse, sont plus difficiles à décrire et sont influencés par la culture de l’entreprise. Votre personnel, ses compétences, le style de leadership global de l’entreprise, ainsi que les valeurs ou la culture de l’entreprise sont plus fluides et sujets à des changements continus. La clé est de garder ces sept éléments en harmonie en analysant comment ils interagissent et s’influencent mutuellement.
Le modèle 7-S de McKinsey est parfait lorsque vous savez que quelque chose ne va pas au sein de l’organisation, mais que vous ne savez pas comment aborder le problème. Une fois que vous avez identifié les changements à apporter, les sept éléments servent de guide pour maintenir l’équilibre de votre entreprise. Ce modèle peut vous aider à identifier les déséquilibres, comme le fait que votre entreprise se targue de mettre l’accent sur la famille mais ne propose pas de congé de paternité. Il peut ensuite vous aider à naviguer dans la mise en œuvre du changement nécessaire, par exemple en veillant à ce que votre personnel ait les compétences nécessaires pour couvrir les responsabilités de toute personne qui profite d’une option de congé de paternité.

3. Théorie du coup de pouce

La théorie du coup de pouce repose sur des suggestions subtiles et indirectes qui sont étayées par des preuves afin que les employés soient poussés dans la direction du changement que vous souhaitez. Le principe est que le fait de « pousser » le changement est plus efficace que de l’imposer strictement. Vous trouverez ci-dessous les principes de base de cette théorie :

• Définir les changements
• Considérer le point de vue de l’employé
• Présenter des preuves pour montrer les meilleures options
• Présenter le changement comme un choix
• Écouter les commentaires des employés
• Limiter les options
• Solidifier le changement avec des gains à courtgains à court terme

La théorie du coup de pouce permet aux employés de constater par eux-mêmes la nécessité d’un changement et d’influencer la façon dont il se fait, ce qui rend la résistance moins probable. Comme un parent le ferait avec un enfant, elle guide les employés vers les options que la direction souhaite qu’ils choisissent. La beauté de ce cadre de gestion du changement est qu’il vise à obtenir le soutien total de vos employés, tout en leur donnant le sentiment de faire partie du processus de choix et de gestion du changement.
La théorie du coup de pouce est mieux utilisée en conjonction avec un autre modèle.

4. Le modèle ADKAR de gestion du changement

Le modèle ADKAR est une méthode ascendante créée par Jeffrey Hiatt. Il met l’accent sur les personnes à l’origine du changement. Ce n’est pas une méthode séquentielle, chaque lettre de l’acronyme représente un objectif à atteindre en tant qu’entreprise :

• Conscience (de la nécessité de changer)
• Désir (de participer au changement et de le soutenir)
• Connaissances (sur la manière de changement)
• Capacité (à mettre en œuvre les compétences et les comportements requis)
• Renforcement (pour soutenir le changement)

En mettant l’accent sur les employés, la méthode ADKAR limite les résistances et accélère ainsi la mise en œuvre. Tout comme la théorie Nudge, le modèle ADKAR valorise la contribution et le soutien des employés. Au lieu de vous adresser à vos employés avec un mandat de changement, vous entamez une conversation pour sensibiliser les employés à la nécessité du changement afin de les convaincre qu’ils en tireront profit. Cela favorisera leur désir de participer à la mise en œuvre.
Les objectifs de connaissance et de capacité de la méthode sont étroitement liés, mais la connaissance se concentre davantage sur la compréhension de la manière dont le changement peut être effectué, tandis que la capacité consiste à donner aux employés la confiance dont ils ont besoin pour mener à bien la transformation. Cette méthode centrée sur les personnes garantit un taux de réussite plus élevé pour un changement durable par rapport aux méthodes qui n’impliquent pas activement les personnes concernées par le changement. Ce cadre convient mieux aux petits changements progressifs, de sorte que les routines quotidiennes ne sont pas considérablement perturbées d’un seul coup.
Article connexe : Modèle ADKAR : qu’est-ce que c’est et comment l’utiliser ?

5. Courbe de changement de Kübler-Ross

Vous reconnaîtrez probablement la courbe de changement de Kübler-Ross car elle est basée sur les cinq étapes du deuil, qui a été défini par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross. En reconnaissant que le changement suscite souvent des réactions émotionnelles (par opposition aux objections plus logiques), vous êtes mieux préparé pendant chacune des cinq étapes de la méthode :

• Déni
• Colère
• Négociation
• .
• Dépression
• Acceptation

Les employés peuvent passer par ces étapes dans un ordre aléatoire et même répéter des étapes. Il est essentiel de communiquer et de faire preuve d’empathie, afin que les employés sentent que vous reconnaissez leurs émotions tout au long du parcours vers l’acceptation.
L’imprévisibilité des émotions rend ce cadre de gestion du changement peu adapté aux changements à grande échelle.
La courbe de changement de Kübler-Ross est idéale pour les petits groupes, car elle vous permet de vous connecter aux employés à un niveau individuel. Associez ce modèle à un autre cadre de gestion du changement qui décrit des étapes claires vers le résultat souhaité.

6. Modèle de transition de Bridges

Le modèle de transition de Bridges est similaire à la courbe de changement de Kübler-Ross en ce qu’il se concentre sur les réactions émotionnelles tout au long d’une transition. Alors que de nombreux modèles se concentrent sur le changement lui-même, le modèle de Bridges se concentre sur le processus de transition en le divisant en trois étapes :

• Finir, perdre et laisser aller
• La zone neutre
• Le nouveau départ

Le concept derrière ce modèle est que le changement est une chose qui arrive aux gens, par opposition à une transition, qui est un voyage que les gens entreprennent. En anticipant le déni, la colère et la frustration qui accompagnent le changement, vous pouvez mieux guider les gens vers la zone neutre, qui est le pont entre l’ancien et le nouveau.

Cette approche personnelle basée sur les sentiments aide la direction et les employés à travailler ensemble pour assurer la transition et solidifier le changement. Une fois encore, prendre en compte les sentiments personnels de vos employés lors de la mise en œuvre du changement garantit un taux d’acceptation plus élevé. Le modèle de transition de Bridges n’est pas une liste de contrôle mais un guide pour naviguer dans les transitions d’une manière qui pousse les employés et la direction vers l’excitation et l’enthousiasme pour les nouveaux départs.

7. Modèle de changement de Satir

Aussi lié à la courbe de changement de Kübler-Ross, le modèle de changement de Satir surveille la progression émotionnelle des employés en suivant leur performance à travers cinq étapes :

• Statu quo tardif
• Résistance
• Chaos
• Intégration
• Nouveau statu quo

Utiliser un modèle avec une phase appelée « chaos » peut ne pas sembler séduisant, mais il y a des avantages à anticiper les réactions négatives qui accompagnent généralement les grands changements. Ce modèle vise à éviter les problèmes qui surviennent lorsque les gens sont frustrés et abandonnent les nouveaux processus.
Le modèle de changement de Satir se concentre sur la préparation au changement mais n’aide pas à déterminer quels changements doivent être effectués, il est donc logique d’utiliser ce cadre lorsque vous savez ce que vous voulez retravailler. Cette approche reconnaît que de nombreux changements sont abandonnés en raison de la résistance, de la confusion et du manque de communication, mais elle ne vous fournit pas nécessairement une feuille de route pour un changement renforcé et durable.

8. La théorie de Kotter

Développée par le professeur de la Harvard Business School John P. Kotter, la théorie de Kotter pour la gestion du changement est divisée en huit étapes :

• Créer un sentiment d’urgence
• Constituer l’équipe de changement
• Former une vision stratégique. stratégique
• Communiquer la vision
• Supprimer les obstacles au changement
• Faire porter l’effort sur les gains à courtgains à court terme
• Maintenir la dynamique
• Instituer le changement

La théorie de Kotter fait un excellent travail pour susciter l’enthousiasme et comprendre la nécessité du changement en établissant une liste de contrôle qui sert de guide. Cependant, ce modèle descendant néglige d’inclure une étape qui fait appel au feedback des employés, il y a donc un risque que la résistance des employés bloque le processus.
Pour les grandes entreprises, cela peut très bien fonctionner. Mais pour les petites entreprises, dans lesquelles le feedback est critique et attendu, vous risquez le ressentiment et l’aliénation des employés. Associez-le à d’autres modèles qui permettent aux employés de donner leur avis tout au long du processus.
Article connexe : Application du modèle de changement en 8 étapes de Kotter amélioré

9. Modèle de Maurer à 3 niveaux de résistance et de changement

Le modèle de Maurer à 3 niveaux de résistance et de changement est unique en ce qu’il se centre sur ce qui fait échouer les changements. Ce modèle se concentre sur trois niveaux critiques de résistance :

• Je ne comprends pas
• Je n’aime pas ça
• Je ne vous aime pas

Le créateur de ce modèle, Rick Maurer, estime que jusqu’à deux tiers des changements importants échoueront en raison d’un manque d’information, de réactions émotionnelles négatives au changement ou d’un manque de confiance dans la ou les personnes qui tentent de mettre en œuvre le changement.

Je ne comprends pas.
Les gens ont tendance à rejeter ce qu’ils ne comprennent pas. Lorsque les employés ne comprennent pas pleinement la nécessité du changement ou le changement lui-même, vous vous êtes déjà mis en situation d’échec. Il est essentiel que les employés reçoivent les informations qui leur permettront de voir la nécessité du changement.
Je n’aime pas ça.
Les réactions émotionnelles peuvent être un énorme obstacle à la mise en œuvre du changement. Si les employés se sentent frustrés par le changement ou même craintifs, ils sont susceptibles de se retrancher et de résister. Se préparer à cet obstacle attendu et le gérer est essentiel pour faire avancer le changement.
Je ne vous aime pas.
Vous n’avez pas besoin d’être le meilleur ami des personnes concernées par le changement, mais si vos employés ne font pas confiance à votre jugement et à votre expertise, ils risquent de se battre davantage. Si vous êtes confiant et informé sur la nécessité du changement ainsi que sur le processus de mise en œuvre, vos employés seront plus réceptifs.
Bien que le modèle de Maurer sur les 3 niveaux de résistance et de changement soit mieux associé à un guide étape par étape, anticiper et comprendre les formes de résistance peut être incroyablement précieux.

10. Cycle de Deming (PDCA)

Le cycle de Deming, qui a été développé à l’origine par le Dr Williams Edwards Deming, est également connu sous le nom de cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA). Ce cadre se concentre sur l’amélioration des processus et est divisé en quatre phases :

• Plan
• Do
• Check

.

• Act

Les quatre phases vous aident à identifier les problèmes à résoudre, de s’attaquer à ces problèmes par le biais de changements, et de garder le pouls des changements mis en œuvre pour voir si d’autres actions ou ajustements sont nécessaires.
PDCA est appelé un cycle plutôt qu’un modèle car il est conçu pour fonctionner en boucle. Vous identifiez les problèmes et les améliorations potentielles pendant la phase de planification, puis vous les mettez en œuvre à petite échelle, par exemple au sein d’une équipe ou d’un petit service. Vous vérifiez et suivez ensuite les progrès réalisés pour voir si ce changement peut bénéficier d’ajustements, puis vous agissez en conséquence. Agir peut signifier mettre en œuvre le changement dans d’autres secteurs de l’entreprise, ou revenir à l’étape de planification.
Ce cadre de gestion du changement fonctionne mieux à petite échelle, en testant les changements sur une seule équipe ou un seul département et en suivant les résultats avant de mettre en œuvre les changements à l’échelle de l’entreprise.

Gérer le changement est essentiel pour un succès continu

Le changement sera rarement bien accueilli, mais une gestion appropriée peut minimiser les réactions négatives. Choisissez un modèle de gestion du changement qui fonctionne comme une boussole vous dirigeant vers votre « True North » ou le résultat souhaité, et le chemin vers une adoption réussie du changement sera beaucoup plus facile à naviguer.
Un soutien continu tout au long d’un changement est essentiel, en particulier pour les grands changements tels que l’adoption d’un nouveau logiciel. Tirer parti des bons outils de gestion du changement peut vous aider à atteindre le soutien dont vous avez besoin pour les changements majeurs dans l’organisation. Whatfix est conçu pour fournir des conseils interactifs pour éduquer et soutenir les utilisateurs afin d’assurer des transitions en douceur. Contactez-nous pour discuter de la façon dont nous pouvons aider à guider vos équipes vers un changement réussi et durable.

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