Êtes-vous prêt à siéger à un conseil d’administration ?

Les conseils d’administration des entreprises subissent une pression croissante pour diversifier leurs rangs – en ajoutant plus de femmes et de minorités, ainsi que des cadres ayant des origines culturelles et fonctionnelles différentes – afin de mieux représenter les personnes que leurs organisations emploient et servent. Dans le même temps, la barre de la  » préparation au conseil  » n’a jamais été aussi haute : les administrateurs sont scrutés pour leur capacité à comprendre des entreprises plus complexes, à faire preuve d’un savoir-faire technique, à assurer une gouvernance efficace et à générer une performance durable à long terme.

Que peuvent faire les dirigeants aspirant à des rôles de conseil pour se préparer et se positionner pour réussir ? Comment développer ce que nous appelons le capital de la salle du conseil d’administration ?

Malheureusement, les capacités qui alimentent les carrières de C-suite ne sont pas les mêmes que celles nécessaires pour s’asseoir autour de la table du sommet, spécifiquement dans une capacité non exécutive, parce que vous n’avez plus tous les leviers du pouvoir opérationnel au bout des doigts. C’est peut-être une mauvaise (mais pas une terrible) nouvelle pour les candidats évidents au conseil d’administration : ils devront simplement travailler pour développer les bonnes compétences. C’est incontestablement une bonne nouvelle pour les candidats non évidents, c’est-à-dire ceux qui n’ont pas ou n’ont pas pu accéder aux postes de direction, qui restent dominés par les hommes et la majorité raciale dans le monde entier. Ils devront travailler dur, eux aussi, mais ils peuvent commencer sur des bases plus équitables.

Comme le dit Charlotte Valeur, une ancienne banquière d’affaires d’origine danoise qui a présidé trois entreprises internationales et qui dirige aujourd’hui l’Institute of Directors du Royaume-Uni, « nous devons aider les nouveaux participants issus de groupes sous-représentés à acquérir la confiance nécessaire pour travailler dans des conseils d’administration et à venir à savoir que » – bien que le capital de la salle de conseil demande des efforts pour se construire – « ce n’est pas de la science-friction. »

Pour mieux comprendre ce qui fait le succès d’un administrateur aujourd’hui, nous avons mené des entretiens avec plus de 50 membres de conseils d’administration représentant certaines des plus grandes entreprises du monde. Nous avons constaté que le capital de la salle du conseil repose sur cinq types d’intelligence différents : financière, stratégique, relationnelle, de rôle et culturelle. Ces catégories ne vous surprendront peut-être pas, mais il est important de comprendre pourquoi toutes sont nécessaires et de réfléchir à la manière de s’améliorer dans chaque domaine.

Cinq types d’intelligence

Financière. Pouvez-vous parler en chiffres, et pas seulement en mots ? Les administrateurs ne peuvent pas remplir leurs obligations fiduciaires sans être capables de tirer rapidement un avis éclairé sur à la structure du capital de l’entreprise ; son engrenage financier, la durabilité des flux de trésorerie ou son enveloppe de risques. Ces éléments fondamentaux sont devenus encore plus importants à la suite des nombreux scandales liés à l’audit et de la surveillance accrue des régulateurs. Mais ce mandat ne nécessite pas d’avoir été directeur financier ou d’avoir réalisé un audit. « Il ne s’agit absolument pas d’une discussion sur les aspects techniques de la comptabilité », déclare Crawford Gillies, qui siège en tant qu’administrateur indépendant senior aux conseils d’administration de Barclays et de SSE et occupe des fonctions de président dans d’autres organisations du secteur public et privé. « Pour moi, l’essentiel est d’être capable d’interpréter un compte de résultat et de l’utiliser pour comprendre ce qui se passe dans l’entreprise : ce qui peut aller bien et moins bien. » Vous pourriez avoir envie d’ouvrir quelques vieux manuels de comptabilité. Mais le plus important est de montrer que vous en savez suffisamment sur le bilan pour écouter attentivement un directeur financier, poser des questions intelligentes et lui demander des comptes si les données financières ne sont pas assez claires.

Stratégique. Maîtriser les données financières est une chose. Pouvez-vous ensuite les traduire en stratégie et inversement ? Ruth Cairnie, ancienne vice-présidente exécutive de la stratégie et de la planification chez Royal Dutch Shell et ancienne non-exécutive de Rolls-Royce, qui est aujourd’hui présidente de Babcock et siège au conseil d’administration d’ABF, décrit la manière dont les administrateurs doivent penser : « La réflexion stratégique accorde-t-elle une attention suffisante aux tendances clés et aux réalités externes ? Sommes-nous honnêtes quant au positionnement et à l’avantage concurrentiel de nos concurrents ? Existe-t-il un lien réel et crédible entre la stratégie et les prévisions financières ? » Après s’être assuré que tous les chiffres s’additionnent, la conversation porte sur la manière dont l’ensemble stratégique pourrait à l’avenir correspondre à un nombre dépassant la somme des parties comptables. Les questions ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) sont désormais une priorité absolue et un domaine dans lequel tout candidat au conseil d’administration doit être bien informé. Dans notre recherche, nous avons identifié quatre façons différentes dont les administrateurs ont poussé les entreprises à comprendre, articuler et mesurer la valeur durable :

• économies de capital (marchés financiers)
• expérience (propositions de valeur pour les employés et les clients)
• réciprocité (avec qui vous faites des affaires et comment)
• matérialité (livrer ce que vous dites que vous allez livrer).

Le capital du conseil d’administration nécessite de prendre la responsabilité de regarder au-delà de la réalisation de la valeur à court terme, vers ce que Joseph Bower et Lynne Paine ont décrit comme la santé de l’entreprise, et non sa richesse.

Vous devez également être familier avec les nouveaux modèles d’affaires et les stratégies sectorielles en évolution (qu’il s’agisse de services, de logiciels, de technologie ou de numérique pour ne citer que quelques exemples récents) et être à l’aise avec un rythme de changement plus rapide que celui auquel les conseils d’administration ont été confrontés par le passé. Certaines organisations, comme le Guardian Media Group au Royaume-Uni, se vantent de pouvoir déchirer et remplacer leurs plans stratégiques toutes les 13 semaines. Comme le fait remarquer Fabiola Arredondo, directrice non exécutive chez Burberry, Campbell Soup Company et National Public Radio, « autrefois, les conseils d’administration organisaient une session de planification stratégique une fois par an. Maintenant, je vois plus généralement les conseils introduire de manière transparente des discussions stratégiques dans chaque réunion du conseil, avec une plongée en profondeur une ou deux fois par an. »

Relationnel. Monter au conseil d’administration nécessite de prendre du recul. Le rôle est d’examiner, d’encourager et de conseiller, pas d’opérer. Vous devez établir des relations de travail fructueuses avec les autres administrateurs, les cadres supérieurs de l’entreprise et les parties prenantes au sens large, qui viennent tous avec leur propre expérience et leurs propres opinions. Dans la salle du conseil, où les pressions sont élevées et les égos nombreux, le succès tourne autour de la capacité à communiquer clairement avec les autres et, peut-être plus important encore, à comprendre ce que les gens essaient de vous communiquer.

L’idéal, comme l’a décrit l’une de nos personnes interrogées, c’est « une grande équipe ensemble, tous de différentes nationalités, de différents endroits dans le monde, de différents milieux, une unité de personnes ensemble et qui s’amusent. » Mais ce n’est pas toujours la réalité, note Valeur, et les relations au sein du conseil d’administration doivent être gérées avec soin. Pour être efficace, il faut écouter attentivement et être capable de saisir, de traiter, de réagir positivement et d’ajuster rapidement sa pensée à l’orientation de la conversation et aux suggestions des pairs que vous n’aviez peut-être pas envisagées auparavant. « La seule chose dont vous devez être conscient, si vous venez d’un groupe moins bien représenté, c’est que vous perturbez la salle du conseil simplement en étant qui vous êtes », ajoute-t-elle. Son conseil est d’observer le comportement de ses pairs plus anciens tout en servant de voix diversifiée.

Rôle. Les membres du conseil d’administration doivent être clairs sur leur contribution à la conversation. Comme l’a expliqué un acteur expérimenté de la salle de conseil, « nous avons huit réunions par an. Vous avez probablement l’occasion de poser une, ou, si vous avez vraiment de la chance, peut-être deux questions par réunion du conseil. Cela fait environ 10 questions par an, donc vous devez vous assurer de réfléchir à ce qui constitue une intervention importante. » Demandez-vous pourquoi vous avez été choisi pour siéger au conseil d’administration et sur quelles questions vous pouvez apporter le plus de valeur ajoutée. Mike Clasper de Coats, anciennement Which ? Limited, note cependant que la difficulté d’être un administrateur non exécutif n’est pas de poser une question sondant un problème de sous-performance ou remettant en cause la stratégie, mais de savoir quand reposer la même question.

Culturel. Mary Jo Jacobi, ancienne conseillère présidentielle américaine, ancienne cadre supérieure d’entreprise et membre actuelle du conseil d’administration de The Weir Group et Mulvaney Capital Management, affirme que le devoir du président du conseil d’administration et des autres membres est de « créer un environnement dans lequel les cadres se sentent prêts à être francs, à admettre si quelque chose ne va pas si bien, et à demander l’avis et les conseils du conseil d’administration sur la façon d’y remédier. Il est inapproprié de favoriser un environnement où les cadres doivent être perçus comme ayant réussi et ayant raison, et où tout va pour le mieux, alors que ce n’est pas toujours le cas. »

Tout administrateur peut aider son président de conseil dans ces efforts. Ce niveau de transparence, de confiance et de rapport découle d’une préparation et d’une orchestration minutieuses, d’une capacité à évaluer et à comprendre rapidement la culture d’un groupe et, si elle doit être améliorée, à élaborer un plan pour trouver des alliés et orienter lentement le groupe vers le changement. Comme l’avertit Ruth Cairnie, « j’ai connu de nombreuses organisations dans lesquelles vous avez des personnes très compétentes, mais qui ne tirent pas le meilleur d’elles parce que la dynamique et la chimie ne sont pas bonnes. »

Construire ces compétences

La sagesse de notre foule expérimentée suggère que vous n’avez pas besoin d’être l’article fini avant de vous lancer dans une carrière au sein d’un conseil d’administration. Mais, si devenir directeur d’entreprise est l’une de vos ambitions, vous devriez commencer à acquérir une expérience pertinente pour le conseil d’administration dès que possible.

Voici quelques façons de commencer :

• Financière : si ce n’est pas déjà fait, obtenez la responsabilité de votre propre P&L, observez attentivement comment les actifs, les investissements et l’effet de levier se combinent pour générer des flux de trésorerie disponibles (FCF) et écoutez en ligne les appels de résultats.
• Stratégique : Augmentez votre exposition au modèle économique de votre entreprise, comprenez comment il est lié à votre stratégie et à vos opérations et comment les changements libèrent (et potentiellement mettent en danger ou détruisent) la valeur économique.
• Relationnel : Recherchez les occasions de parler avec votre conseil d’administration et de lui faire des présentations, et poursuivez les opportunités potentielles de prise de décision au sommet des unités commerciales internes ou dans des rôles externes. Observez et apprenez de ceux que vous considérez comme des experts. Assurez-vous de permettre la réussite des autres au sein de votre équipe et au-delà.
• Rôle : Concentrez-vous sur le rôle que vous avez été choisi pour jouer et où vous ajoutez le plus de valeur. Vous pouvez pratiquer cela dans toutes vos réunions et projets. Émulez les autres qui apportent cette même précision dans leur travail et leurs interactions.
• Culturel : Travaillez sur votre capacité à lire, à vous entendre et à améliorer la culture de divers groupes de pairs en rejoignant des groupes interfonctionnels, intersectoriels et interculturels.

Il est également utile de réfléchir au type de membre du conseil d’administration que vous voulez être. Dans notre étude, nous avons constaté que quatre approches communes (bien que la liste ne soit pas exhaustive et qu’il reste d’autres variations et combinaisons, y compris la possibilité pour les membres du conseil d’administration de jouer différents rôles à différents moments.)

• La police embrasse le rôle de plus en plus réglementaire que les administrateurs du conseil d’administration sont obligés de remplir ; les meilleurs demandent des comptes aux dirigeants sans les alourdir avec la réglementation et la paperasserie.
• Les accros aux données sont financièrement à l’aise, très compétents et concentrés sur les cibles, mais doivent éviter d’exiger des informations excessives et d’agir avec une logique trop froide dans leurs interactions avec leurs pairs et les dirigeants.
• Les architectes veulent poser des fondations solides qui survivront à la durée de leur mandat au conseil ; ceux qui réussissent reconnaissent l’équilibre délicat entre la structure et la flexibilité et les rendements à court terme et les responsabilités fiduciaires et de garde à plus long terme
• Les pilotes voient tout depuis 30 000 pieds. Ils comprennent et peuvent articuler comment la valeur est créée, améliorée, protégée et livrée, mais ont besoin de vigilance pour assurer des décollages et des atterrissages en douceur.

Enfin, nous vous invitons à demander conseil à des collègues et des contacts expérimentés, en exprimant votre désir, votre aspiration et votre potentiel à diriger à ce niveau. Lorsque vous partagez votre CV, le contenu que vous incluez devrait être différent de ce que vous avez utilisé jusqu’à présent. Vous devriez plutôt signaler votre potentiel en soulignant vos capacités dans chacun des cinq domaines d’intelligence.